【正文】 力測評D、學習能力測評 [最簡單有效的是心理測驗，應用形式是筆試]【能力要求】一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施 (一)準備階段1．收集必要的資料 {不同的方法和不同的對象應該有相應的資料}2．組織強有力的測評小組 {測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用}測評人員的標準：(1)堅持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗；(4)有一定的文化水平；(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準 (4)選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標：A、效度 B、公平程度 C、實用性 D、成本 (二)實施階段 {是整個測評過程的核心}1．測評前的動員2．測評時間和環(huán)境的選擇 (1)測評時間測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進行。3．測評操作程序 (1)報告測評指導語 [主持人說明]測評指導語包括以下內(nèi)容：A、員工素質(zhì)測評的目的；B、強調(diào)測評與測驗考試的不同；C、填表前的準備工作和填表要求；D、舉例說明填寫要求；E、測評結果保密和處理，測評結果反饋。2)對比操作 缺點：增加了主觀成分 (3)回收測評數(shù)據(jù) (三)測評結果調(diào)整1．引起測評結果誤差的原因 [5個]A、測評的指標體系和參照標準不夠明確B、暈輪效應 [以點帶面]C、近因誤差D、感情效應E、參評人員訓練不足2．測評結果處理的常用分析方法 [4個]A、集中趨勢分析B、離散趨勢分析C、相關分析D、因素分析3．測評數(shù)據(jù)處理計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質(zhì)測評曲線圖和結構測評曲線圖 [勝任能力圖] (四)綜合分析測評結果1．測評結果的描述(1)數(shù)字描述優(yōu)點：可比性(2)文字描述優(yōu)點：更具體更生動2．員工分類對員工進行分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應達到的素質(zhì)要求和水平。面試的特點：[5個]A、以談話和觀察為主要工具；B、面試是一個雙向溝通的過程；C、面試具有明確的目的性；D、面試是按照預先設計的程序進行的；E、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，要求做到 A、程序的結構化 B、題目的結構化 C、評分標準的結構化2．根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。三、面試的發(fā)展趨勢1．面試形式豐富多樣2．結構化面試成為面試的主流3．提問的彈性化4．面試測評的內(nèi)容不斷擴展5．面試考官的專業(yè)化6．面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試結束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論?？傊?，面試考官衡量應聘者的素質(zhì)時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期發(fā)展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要?．面試結果的存檔 (四)面試的評價階段二、面試中的常見問題1．面試目的不明確2．面試標準不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設計不合理(1)主觀問題太多(2)多項選擇式的問題 [應該將其改為開放性或行為性的問題]5．面試考官的偏見A、第一印象B、對比效應C、暈輪效應D、錄用壓力三、面試的實施技巧 [了解]1．充分準備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點5．進行階段性總結6．排除各種干擾7．不要帶有個人偏見8．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通面試考官可以參考肢體語言傳遞出的信息，但卻不能單純地根據(jù)肢體語言信息得出結論，而應在接下來的面試提問中，收集更多的有用信息，并進一步做出驗證和判斷。與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。一是應聘者過去的工作經(jīng)歷，二是特定的行為行為模式行為描述面試的實質(zhì)： [3條]A、用過去的行為預測未來的行為；B、識別關鍵性的工作要求；C、探測行為樣本。 (三)行為描述面試的要素 [4個關鍵的要素] STAT策略1．情境2．目標3．行動4．結果【能力要求】一、基于選拔性素質(zhì)模型的結構化面試步驟{6步 簡答}(一)構建選拔性素質(zhì)模型1．組建測評小組。2．從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。4．將測評結果進行綜合，做選拔性素質(zhì)表。其主要步驟如下：1．將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標。3．將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性4．編寫結構化面試大綱 (三)制定評分標準及等級評分表 (四)培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度(多選)1．要求面試考官具有相關的專業(yè)知識2．要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗3．要求面試考官掌握相關的員工測評技術4．要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng) (五)結構化面試及評分 (六)決策1．淘汰不具備關鍵選拔性素質(zhì)的候選人2．對剩下的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和s(s=∑Ci2，如果Ci0)，并按s由小到大的順序為候選人編號。3．對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。5．根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人?！灸芰σ蟆繛榱藵M足企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進行招聘。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷評價中心的主要作用是：1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工；2．用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)；3．用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。二、無領導小組討論的概念由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論(2)情境性討論2．根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論 (2)指定角色的小組討論四、無領導小組討論的優(yōu)缺點(一)優(yōu)點1．具有生動的人際互動效應 [適用于人際溝通的崗位員工的選拔]2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察。(二)缺點1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量無領導小組討論要求題目有很高的質(zhì)量，要能反映崗位能力需求，與實際工作相關聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等。3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具有依賴性4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性【能力要求】一、無領導小組的前期準備有哪些(一)編制討論題目A、了解崗位B、討論題目必須具有爭論性C、難度適中、內(nèi)容合適(二)設計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。測評指標應具有針對性。3．確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù) (三)編制計時表計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領導小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)。 (四)對考官的培訓必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。(六)確定討論小組討論小組的人數(shù)一般為6～9人。人數(shù)太多，在規(guī)定時間內(nèi)達不成一致意見。二、具體實施階段(一)宣讀指導語(二)討論階段在無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括：1． 發(fā)言內(nèi)容2． 發(fā)言的形式和特點三、評價與總結在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：(多選)A、參與程度B、影響力C、決策程序D、任務完成情況E、團隊氛圍和成員共鳴感（主考官）討論會有兩個作用：1．通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價。通過評分討論會，評分者能夠?qū)γ總€應聘者形成一個更加清晰、完整的評價。二、題目的類型(一)開放式問題沒有固定的答案。(二)兩難式問題主要用于考察被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。這種題目比較易于形成爭論，但是主題的內(nèi)容及各備選答案的設定具有一定難度。 (五)實際操作型題目通過動手來完成的任務。三、設計題目的原則（多選）A、聯(lián)系工作內(nèi)容B、難度適中C、具有一定的沖突性【能力要求】無領導小組討論題目的設計一般流程：一、選擇題目類型開放式問題和實際操作型問題，很少在企業(yè)招聘中用到。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質(zhì)；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關主要咨詢以下內(nèi)容：1．題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面：1．題目的難度2．平衡性六、反饋、修改、完善試測結束后，工作人員要收集試測結果及反饋信息，并對其進行分析。員工培訓規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）的作用。二、制定培訓規(guī)劃的要求（多選）A、系統(tǒng)性B、標準化 [確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范]★C、有效性 有效性就是要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出A、可靠性 B、針對性C、相關性 D、高效性等四個方面的基本特點D、普遍性 [必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要]【能力要求】一、企業(yè)制定培訓規(guī)劃的基本步驟（4+4+1）制定培訓規(guī)劃時，一般應按照以下步驟進行：1．培訓需求分析 (事前)l 目標。l 方法。2．工作崗位說明l 目標。l 方法。3．工作任務分析l 目標。l 方法。4．培訓內(nèi)容排序l 目標。l 方法。5．描述培訓目標 (事中)l 目標。l 方法。6．設計培訓內(nèi)容l 目標。l 方法。7．設計培訓方法l 目標。l 方法。8．設計評估標準l 目標。l 方法。9．試驗驗證l 目標。l 方法。二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題培訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決些問題的具體措施。B、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃。2．確定具體項目的子目標3．分配培訓資源4．進行綜合平衡 [五平衡]第二單元 教學計劃的制定【知識要求】一、教學計劃的內(nèi)容教學計劃的基本內(nèi)容主要包括幾個主要方面：1．教學目標 [確定某一具體教學任務或教學班教學計劃的主要依據(jù)]2．課程設置3．教學形式4．教學環(huán)節(jié)5．時間安排。(二)針對性原則針對性原則要求企業(yè)培訓的教學計劃要有針對性。(三)最優(yōu)化原則在設計教學計劃時，就要考慮抓住最主要和最本質(zhì)的東西，如學員的特點、課程設置，合理安排教學進度。順序是指課程內(nèi)容在垂直方向上的組織范圍是指課程內(nèi)容在水平方向上的安排 (三)課程教材 (四)教學模式 (五)教學策略 (六)課程評價 [方法有定性、定量 重點放在定量可觀察到行為] (七)教學組織 (八)課程時問提高時間的利用率三個途徑：A、巧妙地配置有限的課程時間 B、使學員積極地參與學習活動C、科學地安排課后作業(yè)(九)課程空間課程空間主要指教室，以及其他可以利用的場所，如圖書館、實驗室、藝術室、研討室，甚至運動場等。三、課程設計文件的格式（一般了解）【能力要求】培訓課程設計的程序：（7步）一、培訓項目計劃培訓項目計劃是有效實施培訓課程的基礎，包含三個層次：(一)企業(yè)培訓計劃 [宏觀→微觀](二)課程系列計劃 [以目標為向?qū)(三)培訓課程計劃二、培訓課程分析 (一)課程目標分析1．學員分析[采訪學員、現(xiàn)場觀察]2．任務分析[分析學員所在崗位]3．課程目標分析具體分析步驟如下（1）培訓目標的確定（2)對培訓目標進行劃分(3)對培訓目標的各分目標進行可行性分析(4)對課程目標進行層次分析培訓課程目標包括三個要素：(1)操作目標(2)條件(3)標準(二)培訓環(huán)境分析三、信息和資料的收集課程目標確定以后，就要開始收集與課程內(nèi)容相關的信息和資料。具體內(nèi)容如下：1．使學員掌握生產(chǎn)技術和技能。3．滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合。(二)課程內(nèi)容的制作(三)課程內(nèi)容的安排內(nèi)容順序的安排主要應根據(jù)學員的學習特點，通常應遵循的原則是：由熟悉的到不熟悉的，由簡單到復雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。六、課程演練與試驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式如下：1．頭腦風暴法2．問卷調(diào)查法