【正文】 與此相應(yīng)，派遣勞動(dòng)者行使和履行勞動(dòng)合同以及勞動(dòng)者派遣協(xié)議約定的應(yīng)由本人享有和承擔(dān)的權(quán)利義務(wù)。既然是勞動(dòng)關(guān)系，其運(yùn)行理所當(dāng)然地使用勞動(dòng)法的規(guī)范。勞動(dòng)者實(shí)際勞動(dòng)給付的對(duì)象是勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人以為的第三人—接受單位。關(guān)于勞動(dòng)者派遣的性質(zhì)，學(xué)界有不同的觀點(diǎn)，這里我們對(duì)此不做過(guò)多的討論。勞務(wù)派遣這一術(shù)語(yǔ)失之準(zhǔn)確之處在于混淆了勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象的性質(zhì)：在勞務(wù)（服務(wù)）關(guān)系中，勞務(wù)供給與勞務(wù)需求是兩個(gè)彼此獨(dú)立的民事主體，勞務(wù)供給主體無(wú)須成為需求主體的組織成員即可以供給勞務(wù)；勞務(wù)過(guò)程由勞務(wù)供給主體進(jìn)行組織和管理，勞務(wù)供給過(guò)程中的主要?jiǎng)趧?dòng)條件由供給主體負(fù)責(zé)；勞務(wù)需求主體所接受的是勞務(wù)行為的使用價(jià)值，即勞務(wù)成果，而不是依附在勞動(dòng)者身上、可以讓渡的勞動(dòng)力的使用權(quán)。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié) 勞動(dòng)者派遣管理[學(xué)習(xí)目標(biāo)] 通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握勞動(dòng)者派遣的含義、性質(zhì)和成因，以及勞動(dòng)者派遣管理的方式方法。 使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。在對(duì)考評(píng)者進(jìn)行反評(píng)時(shí)，主要是從上級(jí)的管理技巧、同事的工作技能、下級(jí)的發(fā)展?jié)摿Τ霭l(fā)進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)工作的建議。M公司篤信品牌能對(duì)銷售產(chǎn)生的強(qiáng)大影響力，為了幫助客戶建立一個(gè)讓消費(fèi)者信賴的品牌，它有一套獨(dú)特的思維方式和工作風(fēng)格。因此，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)盡可能地在評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程中起主導(dǎo)作用，配合咨詢公司，盡量使評(píng)價(jià)效果達(dá)到最佳。統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。（二）培訓(xùn)考評(píng)者組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。（二） 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)面臨的問(wèn)題受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大。（一） 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)的優(yōu)勢(shì) 克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題。（二）360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比較重大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面。360度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。因此，使用自我評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)特別小心，盡量降低其主觀性。 下級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)又稱下屬評(píng)價(jià)，即由下屬來(lái)評(píng)價(jià)主管。其具體內(nèi)容如圖 上級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)價(jià)又稱主觀評(píng)價(jià)，即由各級(jí)主管對(duì)其下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。360度考評(píng)方法的產(chǎn)生和發(fā)展適應(yīng)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、科技飛速發(fā)展帶來(lái)的客觀要求。根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系的方法，主要強(qiáng)調(diào)從各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)本省所承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的中短期貨年度目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)而形成各個(gè)部門(mén)、項(xiàng)目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。五、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建企業(yè)KPI體系的構(gòu)建和完善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，不可能一蹴而就，需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和方向，結(jié)合其他相關(guān)的人力資源策略，經(jīng)過(guò)不斷工作實(shí)踐，逐步加以完善。在制定跟蹤調(diào)查的計(jì)劃之后，還需要對(duì)這個(gè)計(jì)劃作出必要的檢查，如該計(jì)劃是否對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行情況都能進(jìn)行跟蹤調(diào)查？它是否能夠保證有關(guān)人員采集到相關(guān)的數(shù)據(jù)？它是否可以對(duì)信息采集處理的程序、步驟和方法作出明確具體的指導(dǎo)？該計(jì)劃是否能夠使獲取的信息具有較高的使用價(jià)值和可比性？經(jīng)過(guò)采集處理的信息是否有助于KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的補(bǔ)充、修改和完善？等等。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)包括：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的控制是一個(gè)極其重要的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)如前一節(jié)所述，考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是兩個(gè)不同的概念。（二）提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)。在對(duì)彩電項(xiàng)目組向?qū)Ｙu店提供的這些工作產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)主要考慮的因素有：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰地向?qū)Ｙu店提供有關(guān)產(chǎn)品和價(jià)格的信息；促銷活動(dòng)開(kāi)展情況和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問(wèn)題時(shí)，彩電項(xiàng)目組是否能及時(shí)提供令人滿意的解答和解決方案。客戶關(guān)系圖就是通過(guò)圖示的方式顯示某一團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體對(duì)組織內(nèi)部和外部客戶的作產(chǎn)出。(二)關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過(guò)多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國(guó)外很多企業(yè)，特別是跨國(guó)公司（包括在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)）都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不止是公司，一些非營(yíng)利性組織，如醫(yī)院、政府部門(mén)，甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。例如，聯(lián)想集團(tuán)、重慶力帆、魯能科技集團(tuán)、報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)、海信等企業(yè)結(jié)合自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，試行了平衡計(jì)分卡的管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)，并取得了一定的成效。各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念，它將組織內(nèi)不同部門(mén)或個(gè)人之間工作產(chǎn)出的相互輸入與輸出，也界定為客戶關(guān)系。如果KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系可望而不可即，就失去了績(jī)效考評(píng)激勵(lì)鞭策員工的真正意義。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都不具備，那么就無(wú)法對(duì)組織和員工個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。那么，在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢？從績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就無(wú)從提高組織或員工個(gè)人的績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，主要有以下三個(gè)方面的原因：績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看，前者是在組織內(nèi)部至上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。更具體地說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)緯度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。由于它具有絕對(duì)的零點(diǎn)且量表上的單位相等，因此它就可以進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算。在這種場(chǎng)合下，數(shù)字1，構(gòu)成了3﹥2﹥1的位次關(guān)系，但并沒(méi)有規(guī)定各數(shù)之間的距離（或單位）相等。其總體得分的公式是：二、 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)一般來(lái)說(shuō)，在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，需要選擇確定能滿足測(cè)評(píng)要求的量表，它對(duì)保證和提高考評(píng)的質(zhì)量具有十分重要的意義。其計(jì)算公式為： 系數(shù)相乘法。常數(shù)法是在評(píng)價(jià)要素分值（x）之前設(shè)定常數(shù)(a)，將其乘積作為評(píng)定結(jié)果（a x）。反映各個(gè)考評(píng)指標(biāo)的問(wèn)題提問(wèn)明確之后，再根據(jù)問(wèn)題清單編制考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種，一種是綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，另一種是分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)全面的考評(píng)，單有考評(píng)的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評(píng)評(píng)價(jià)的具體項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評(píng)的質(zhì)量，更好地發(fā)揮績(jī)效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過(guò)去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，看到自己的進(jìn)步和不足，還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢(shì)和差距，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，確認(rèn)下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績(jī)。4．進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績(jī)效受到多種復(fù)雜因素的制約和影響，如果簡(jiǎn)單依靠工作說(shuō)明書(shū)的文件解決不了問(wèn)題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會(huì)使難題迎刃而解。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí)，應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則：任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。（四）面談法面談法是通過(guò)與各類人員，如被考評(píng)者的上級(jí)、人力資源管理人員、被考評(píng)這以及與被考評(píng)者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問(wèn)和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評(píng)要素的依據(jù)。第七步，回收調(diào)查問(wèn)卷，進(jìn)行整理匯總和統(tǒng)計(jì)分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。這一步是很重要的。例如，某公司根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果，采用圖示法經(jīng)過(guò)反復(fù)的比較分析，最終認(rèn)定推銷員的績(jī)效考評(píng)體系由以下指標(biāo)構(gòu)成：銷售額及其增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用、合同履行率、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率等五項(xiàng)指標(biāo)。1．品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系2．行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系3．工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1．針對(duì)性原則。第四章 績(jī)效管理效標(biāo)：評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人或集體績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)到水平要求。第二單元績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用績(jī)效考評(píng)偏誤：分布誤差（寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢(shì)和中間傾向）、暈輪誤差、個(gè)人偏見(jiàn)、優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考班次結(jié)果的影響（評(píng)分優(yōu)厚自個(gè)暈）二節(jié)第一單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)從績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點(diǎn)上區(qū)分績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。采用績(jī)效要素圖示法時(shí)，首先，應(yīng)根據(jù)工作崗位分析所提供資料，將各個(gè)相關(guān)要素和指標(biāo)一一樣列出，經(jīng)過(guò)初選后排列在要素分析圖的橫坐標(biāo)上，縱坐標(biāo)為極為（完全）需要、較為需要和需要三個(gè)檔次，如圖4—2和圖4—3所示；然后，請(qǐng)專家和有關(guān)人員進(jìn)行圖上作業(yè)，在集中大多數(shù)人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)選出若干項(xiàng)指標(biāo)，從而構(gòu)成績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問(wèn)卷。通過(guò)一定的渠道將調(diào)查問(wèn)卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。選擇典型任務(wù)和資料時(shí)，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可以將兩者結(jié)合起來(lái)。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開(kāi)的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在選擇確定一些特殊崗位人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的過(guò)程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。在進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行考量評(píng)定分級(jí)分等的尺度。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)如果分成三個(gè)檔次的話，采用“50萬(wàn)以上為‘合格’，得5分；100萬(wàn)以上為‘良好’得10分；150萬(wàn)以上為‘優(yōu)秀’得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“‘較少’為5分，‘較多’為10分，‘很多’為15分”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更容易進(jìn)行考量評(píng)定，使考評(píng)者容易掌握。（四）簡(jiǎn)潔扼要的原則績(jī)效考評(píng)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說(shuō)明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語(yǔ)及摸棱兩可的詞語(yǔ)，以減少考評(píng)者對(duì)概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。每個(gè)問(wèn)題的內(nèi)容盡可能具體，接近于客觀實(shí)際和日常工作，盡可能隱含所要考評(píng)的指標(biāo)。如等級(jí)H（）、A（）、B（）、C（）、D（）。將單一要素的自然數(shù)分值相加計(jì)分的方法。計(jì)分時(shí)，先將構(gòu)成各要素的指標(biāo)（項(xiàng)目）得分，同對(duì)應(yīng)的百分比系數(shù)相乘，合計(jì)出本要書(shū)的得分；然后，再給各要素得分，與總體結(jié)構(gòu)百分比系數(shù)相乘，累計(jì)得出評(píng)價(jià)總分。例如，將員工能力分為三個(gè)等級(jí)：上、中、下，相應(yīng)地指派1數(shù)字。如果一項(xiàng)測(cè)量結(jié)果在比率量表上是零，那么可以說(shuō)，某個(gè)事物并未具有這種被測(cè)量的屬性或特征。因此，可以將其定義為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的主要區(qū)別是：從績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個(gè)人的行為。對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的評(píng)估指標(biāo)，可以較為客觀的進(jìn)行考評(píng)，而對(duì)于其他一些技術(shù)性或管理性崗位來(lái)說(shuō)，采用客觀的量化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)就十分困難。在沒(méi)有明確目標(biāo)定位定向的情況下，要想建立一套十全十美的考評(píng)指標(biāo)體系，既能支持團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考評(píng)，又不與個(gè)人績(jī)效考評(píng)發(fā)生沖突，的確是一件非常困難的事情。也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合體，它必須是量化的，如果難以量化，那么也必須是行為化的。（四）可控性KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可控性，KPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標(biāo)的先進(jìn)與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過(guò)積極努力和辛勤勞作可以達(dá)到的水平上。被考評(píng)者的工作產(chǎn)出所涉及的對(duì)象，無(wú)論是組織外部，還是內(nèi)部的都是被考評(píng)者的客戶，界定工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。設(shè)定權(quán)重的原則。平衡計(jì)分卡是在1996年由國(guó)際咨詢公司引入中國(guó)的，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有相當(dāng)多的企業(yè)開(kāi)始嘗試導(dǎo)入BSC系統(tǒng)。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無(wú)論在形式上還是在內(nèi)容上都存在很大的差異。一般情況下，是借用平衡計(jì)分卡的分析思路，通過(guò)目標(biāo)分解來(lái)建立這種聯(lián)系。二、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出在企業(yè)中，無(wú)論是某一部門(mén)還是某一個(gè)崗位的工作產(chǎn)出都會(huì)涉及到一個(gè)或多個(gè)服務(wù)對(duì)象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類。彩電項(xiàng)目組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：供貨量、銷售價(jià)格、促銷活動(dòng)與促銷品、特殊問(wèn)題解答和處理等，而衡量的指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率、本地區(qū)彩電人均消費(fèi)額，以及涉及營(yíng)略和公共關(guān)系等方面的其他指標(biāo)?？蛻絷P(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，不僅可以用于分析企業(yè)下屬的各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)，也可以用于各部門(mén)內(nèi)部各種各樣的工作崗位，不僅可以用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估，也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。此外，反映時(shí)限的指標(biāo)主有供貨及時(shí)性、供貨周期、到貨時(shí)間、最后完工時(shí)間等，可以通過(guò)上級(jí)評(píng)估或客戶評(píng)估等方式獲取數(shù)據(jù)。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)“客戶期望被考評(píng)者做到什么程度？”作出正確的咱倆，即對(duì)行為指標(biāo)作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評(píng)等級(jí)。（四）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定了績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要進(jìn)一步對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，以確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否能夠全面客觀地反映被考評(píng)對(duì)象的工作績(jī)效，是否具有科學(xué)性、可行性、可測(cè)性和實(shí)用性。因此，在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要重新審視被考評(píng)者主要