【文章內容簡介】 的、詳細的控制報告詳細的工作規(guī)劃結構化的組織和責任 強調技術資格與技能證明產品設計以制造上的便利為原則 強調與工作相關的特定培訓采用內部晉升強調以工作為基礎的薪酬使用績效考核作為控制機制營銷能力強 強調創(chuàng)新和彈性關注產品的策劃和設計 向員工提供寬泛的職業(yè)通道基礎研究能力強 松散的工作規(guī)則公司以質量或科技領先著稱 外部招聘公司環(huán)境對高技能員工幾高素質的科研人員具有吸引力以團隊為基礎的工作強調以個人為基礎的薪酬績效考核作為發(fā)展工具聚焦戰(zhàn)略 滿足某個特定群體的需求結合上述人力資源戰(zhàn)略特點，培訓和保證顧客滿意成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 考點 7： 實施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙 18 / 132 (1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。 (2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題 (3)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。 (4)職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。 (5)人力資源管理活動的成果難以量化。 (6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā) 變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制， 特別是年長的員工或技能較少人員的反對 。 考點 8： 人力資源管理者的 4 種 角色（ 大衛(wèi)尤里奇） 以企業(yè)戰(zhàn)略為導向 設計和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔相應職能管理活動 構筑企業(yè)與員工的心理契約 變革計劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。 考點 9： 人力資源專業(yè)人員需具備的 四種 技能 (2021 年新增） 技能 具體內容 評價 (1)掌握人力資源 是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識， 具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。 專業(yè)知識 是人力資源管理人員進行工作的基礎，也是他們區(qū)別于其他管理人員的 主要標志 。 基礎技能 (2)掌握業(yè)務 是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務，具備一定的經(jīng)營活動的能力。 觀念性的技能 (3)掌握變革 是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關系、管理數(shù)據(jù)、領導與影響、革新與創(chuàng)新。 基礎技能 (4)個人信譽 是指人力資源從業(yè)人員應具備良好的 人際影響力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。 核心 考點 10： 四種技能與四種角色對應關系（三角模型） 19 / 132 （ 2） 掌握業(yè)務 ： ： 業(yè)務敏銳、顧客導向、 外部導向 （戰(zhàn)略伙伴） （ 4） 個人信譽 ：建立 人際關系、保持價值 信任鼓勵 （ 3） 掌握變革： （ 1） 掌握人力資源： （員工支持者） 革命、創(chuàng)新、人際能力影響、 績效評估、溝通、組織 問題解決能力 （變革推動者） 設計 （職能專家） 考點 11： 人力資源管理者的職權類型 職權類型 具體描述 管理者 （ 1） 直線職權 是直線或梯級的職權關系 ，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督權力。 直線經(jīng)理 ： 擁有 完成生產和銷售等實際業(yè)務的下屬， 有權直接指揮其下屬的工作 。因此直線經(jīng)理 需要負責完成組織的基本目標 。 （ 2） 職能職權 是顧問性質的職權關系 ，即進行調查、研究并向直線職權提出建議。 職能經(jīng)理 ： 不擁有 完成生產和銷售等實際業(yè)務的下屬，他們只是 負責協(xié)助 直線經(jīng)理完成組織的基本目標 。 人力資源經(jīng)理屬于職能管理者， 他們 負責協(xié)助 生產和銷售等部門的管理者 處理選拔、評估、激勵等方面的事務 。 考點 12： 直線經(jīng)理的人力資源管理職權 （ 1）人力資源管理職權 指導組織的新進員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作關系，協(xié)助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康等。 （ 2）適用 組織規(guī)模很小：直線經(jīng)理 獨立完成 上述各項工作 20 / 132 考點 13： 人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權 （ 1）直線職能 第一， 在人力資源管理部門內部 ， 行使直線管理者的職權 ，指揮其下屬的工作； 第二， 在整個組織范圍內 ，對組織其他管理者 行使相當程度的直線職能 。 （ 2）服務職能 第一，作為組織最高管理層的助手， 協(xié)助組織最高管理層 確保人力資源的戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施。 第二， 人力資源經(jīng)理要為 直線經(jīng)理 提供人力資源管理方面的 支持 ，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關人力資源和社會保障方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關系，協(xié)助開發(fā)員工的潛力等，努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。 第三， 人力資源經(jīng)理需要經(jīng)常 對直線經(jīng)理 提供必要的人力資源管理方面的 培訓 。 考點 14： 人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工 職能 人力資源管理部門 非人力資源管理部門 工作分析 （ 1） 根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書。 （ 2） 與其他部門溝通，修訂職位說明書。 （ 1）向 人力資源部門提供信息； （ 2）配合人力資源管理部門 修訂職位說明書。 人力資源規(guī)劃 （ 1）匯總各部門的需求計劃，綜合平衡和預測公司的人員需求； （ 2）預測公司的人員供給； （ 3）預測平衡供需的計劃。 向 人力資源部門提交 人員需求計劃 職能 人力資源管理部門 非人力資源管理部門 21 / 132 考點 15： 人 力 資源管理活 動 的 績效評估 方法 力資源管理部 門本身工作的 評價 招聘 （ 1） 根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間、范圍 （ 2） 發(fā)布招聘信息 （ 3） 對應聘人員進行初步篩選 （ 4） 配合其他部門對應聘者進行測試，確定最終人選 （ 5） 給新員工辦理各種手續(xù) （ 1）提出人員需求的條件 （ 2）在人力資源部門的配合下確定最終人選 績效管理 （ 1）制定績效管理的體系，包括考核內容的類別、周期、方式及步驟等 （ 2）指導各部門確定考核指標的內容和標準 （ 3）對管理者進行考核培訓（ 4）組織考核的實施（ 5）處理員工對考核的申訴（ 6）保存考核的結果（ 7）根據(jù)考核的結果做出相關的決策 （ 1）具體確定本部門考核指標的內容和標準 （ 2）參加考核者的培訓（ 3）具體實施本部門的考核 （ 4）與員工進行溝通，制訂績效改進計劃 （ 5）根據(jù)考核結果向人力資源部門提出相關的建議 職能 人力資源管理部門 非人力資源管理部門 薪酬管理 （ 1）制定薪酬體系，包括薪酬的結構、發(fā)放的方式和確定的標準等 （ 2）核算員工的具體薪酬數(shù)額（ 3）審核各部門的獎懲建議（ 4）辦理各種保險 向人力資源部門提出相關的獎懲建議 培訓管理 （ 1）制定培訓體系，包括培訓的形式、培訓的項目和培訓的責任等 （ 2）匯總部門的需求，平衡并形成公司的培訓計劃 （ 3）組織實施培訓計劃 （ 4）收集反饋意見 （ 1）向人力資源部門提出培訓的需求 （ 2）參加有關的培訓項目 （ 3）提出意見 員工關系管理 （ 1）制定企業(yè)文化建設的方案并組織實施 （ 2）建立溝通的機制和渠道（ 3）受理員工的各種意見（ 4）規(guī)劃員工的職業(yè)生涯 （ 1）具體實施企業(yè)文化建設方案 （ 2）向人力資源部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建議 （ 3）直接處理員工的有關意見 22 / 132 目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結合 (兩個表格，定量與定性評價 )。盡量避免使用主觀判斷性指標。 指標的選取是人力資源管理績效評估的關鍵。 評估人力資源管理效果的模型 兩種中間變量 提出者 構成 /因素 其他 人力資源 有效性指數(shù) 菲利普斯 構成： 總收入 /員工總數(shù)；資產總數(shù) /員工費用；經(jīng)營收入 /員工費用；經(jīng)營收入 /股東；股本總數(shù)。 人力資源 指數(shù) 舒斯特 因素： 薪酬制度、信息溝通、組織效率等 15 項因素。 不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。 考點 16： 國際人力資源管理的內涵 指在跨國公司中獲取、分配和有效利用人力資源，以實現(xiàn)跨國公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過程。 3 個維度（摩根理論） ①人力資源管理活動，即人力資源的獲取、分配和利用。 ②三種國家類型，即母國、東道國和第三國。 ③國際公司的三種員工類型，即母國員工、東道國員工和第三國員工。 最新課件押題聯(lián)系 :1679099395 考點 17： 國際人力資源管理與國內人力資源管理的區(qū)別 (1)國際人力資源管理具有更復雜的功能。 (2)國際人力資源管理涉及更多公平問題。 (3)國際人力資源管理涉及員工的個人生活。 (4)國際人力資源管理面臨更多的外界環(huán)境壓力。 (5)國際人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營負有更大的責任。 (6)國際人力資源管理的對象更豐富。 23 / 132 考點 18： 國際人力資源管理的基本模式 希南、珀爾馬特的 EPRG 模型 EPRG 模型 特點 (1)民族中心模式 ?跨國公司從 母國 選拔或公開招聘員工， 派往海外 公司擔任經(jīng)理或其他重要 管理崗位 。 ?將 本國母公司的政策和操作方法直接移植 到海外的子公司，母公司對子公司的政策實行 嚴密控制 ， 子公司的人力資源經(jīng)理工作難度較大 。 (2)多中心模式 ?子公司基本是獨立的 ，子公司的人力資源經(jīng)理 由東道國員工擔任 。 ?子公司的人力資源經(jīng)理有 很大的自主權，工作程序相對簡單 。 (3)地區(qū)中心模式 子公司的管理人員 由該地區(qū)內的 任何國家員工擔任 。 (4)全球中心模式 ?企業(yè)在全球范圍內選取 最合適的人擔任管理職務 ，而不考慮其國別。 ?這種模式將公司總部與各子公司看作一個全球性的網(wǎng)絡，既可以制定在整個網(wǎng)絡中普遍適用的政策，又可以制定局部適用的政策， 服務于整體的最優(yōu)化目標。 ?人力資源經(jīng)理工作難度大 。 考點 19： 國際人力資源管理的四種模式對比 24 / 132 比較項目 民族中心模式 多中心模式 地區(qū)中心模式 全球中心模式整體戰(zhàn)略 全球整合 反映東道國市場反映東道國市場與區(qū)域市場反映東道國市場與全球整合組織結構 產品型 地區(qū)型產品型／地區(qū)型／矩陣型網(wǎng)絡型標準設定、評估與控制由公司總部負責由子公司當?shù)氐墓芾懋斁重撠熢诘貐^(qū)內部的各個國家之家之間協(xié)調全球和當?shù)氐臉藴逝c控制并行企業(yè)文化 母國文化 東道國文化 區(qū)域文化 全球文化人力資源決策者母公司 東道國子公司 區(qū)域總公司 母公司與子公司合作溝通與協(xié)調從公司總部到各地子公司在各個子公司之間子公司與總部之間都很少在子公司與總部之間在很少，在地區(qū)的子公司之間一般比較多在子公司之間、子公司和總部之間結成完全聯(lián)系的網(wǎng)絡人員任用母國員工擔任管理人員東道國員工擔任管理人員本地區(qū)各國員工均可擔任管理人員選用全球最有資格的員工擔任管理人員員工管理 母國經(jīng)理 東道國經(jīng)理經(jīng)理可能來自于地區(qū)內的任何國家最佳人選分配到能發(fā)揮最佳效果的地方 考點 20： 國際人力資源管理基本模式的決定因素 決定因素 采取模式 (1)東道國政策的影響 若東道國采取 吸引投資，與母國公司進行技術合作的政策 ：采取 民族中心模式 (2)東道國管理、教育和技術發(fā)展水平的影響 ?若東道國管理、教育和技術發(fā)展水平 較高 ： 采取多中心模式、地區(qū)中心模式或全球中心模式 。 ?若東道國管理、教育和技術發(fā)展水平 較低 ：需要 采用民族中心模式 (3)文化差異的影響 ?日本： 跨國公司在海外的子公司更傾向于由 母國員工 擔任子公司管理崗位。 ?子公司的文化混合程度及子公司之間的文化差異程度都會限制人力資源管理的方式。 ?文化所影響的員工生活習慣。 荷蘭人采取民族中心的人力資源管理模式較為困難。 25 / 132 (4)組織與產品生命周期的影響 ?創(chuàng)業(yè)初期 :多采用民族中心模式 ； ?功能擴張階段 :多采用多中心模式 ； ?控制增長階段 :可能采用地區(qū)中心模式 ； ④ 戰(zhàn)略發(fā)展階段 :可能采用全球中心模式 。 (5)企業(yè)戰(zhàn)略的影響 ?若企業(yè)強調 國際化戰(zhàn)略 ：采用