【正文】 這是一種 最簡單和運用最普遍 的績效評價方法。 考點 10： 績效評價技術(shù)匯總表 （ 1）量表法（ 3 個） 圖尺度評價法 + 行為錨定法 + 行為觀察量表法 （ 2）比較法（ 3 個） 排序法 + 配對比較法 + 強制分布法 （ 3）描述法（ 2 個） 關(guān)鍵事件法 + 不良事故評估法 考點 11：量表法各個績效評價技術(shù)的概念 圖尺度評價法 圖尺度評價法也被稱為 等級評價法 。它貫穿于 績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當(dāng)前績效實施過程中出現(xiàn)的問 題 。 （ 2）就績效執(zhí)行情況與員工進(jìn)行必要的溝通、交流 。 （ 2）它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地 完成績效計劃 。 考點 7：績效計劃 制訂原則和步驟 制訂原則 7 個 =價值驅(qū)動 +戰(zhàn)略相關(guān)性 +系統(tǒng)化 +職位特色 +突出重點 +可測量性 +全員參與 制訂步驟 準(zhǔn)備階段 搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括： （ 1）組織近幾年的 績效管理資料 （ 2） 工作分析的相關(guān)資料 （ 3）組織最新的 戰(zhàn)略管理資料 溝通階段 管理者與員工通過反復(fù)的溝通就績效計劃的內(nèi)容達(dá)成一致的過程。 薪酬分配 跟隨者 戰(zhàn)略 ①核心是學(xué)習(xí) ②選擇 標(biāo)桿超越法 ③ 考核主體多元化 員工績效的改進(jìn)與標(biāo)桿組織的對比 41 / 132 考點 6：績效計劃概念及其目標(biāo) 概念 績效計劃是 績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點，是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。 考點 3：有效 績效管理的 特征及影響因素 特征 ●敏感性●可靠性●準(zhǔn)確性●可接受性●實用性 影響因素 （ 1）觀念 （ 2）高層領(lǐng)導(dǎo)支持 （ 3）人力資源管理部門的盡職態(tài)度 （ 4）各層員工對績效管理的態(tài)度 （ 5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性 （ 6）績效目標(biāo)的設(shè)定 （ 7）績效指標(biāo)的設(shè)置 （ 8）績效系統(tǒng)的時效性 40 / 132 考點 4： 適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 績效考核 績效改進(jìn) 績效考核結(jié)果應(yīng)用 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略 ① 選擇以結(jié)果為導(dǎo)向 、 實施成本較低的評價方法（如目標(biāo)管理法） ②選擇客觀的 財務(wù)指標(biāo) ③只選擇 直接上級 為評價主體 ④考核周期 不宜過短 選擇 標(biāo)桿超越法，以行業(yè)內(nèi)成本領(lǐng)先的企業(yè)作為績效改進(jìn)的標(biāo)桿 成本的改進(jìn)和控制 差異化 戰(zhàn)略 ① 弱化 員工工作的 直接結(jié)果 ，鼓勵員工多進(jìn)行 創(chuàng)新 的活動 ②選擇以 行為為導(dǎo)向 的評價方法 ③ 評價主體多元化 ④考核周期 不宜過短 員工的開發(fā)、培訓(xùn) 考點 5： 適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理 不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略 績效考核 績效考核結(jié)果應(yīng)用 防御者 戰(zhàn)略 ①選擇 系統(tǒng)化 的評價方法， 多角度選擇考核指標(biāo)（如 平衡計分卡法） ②考核周期與獎金發(fā)放周期相一致。 考點 2： 績效管理的作用 在組織管理中 在人力資源管理中 （ 1）有助于組織內(nèi)部的溝通 （ 2）有助于管理者成本的節(jié)約 （ 3）有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展 （ 4）有助于建立和諧的組織文化 （ 5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段 （ 1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。 39 / 132 第七章 績效管理 考點 1：績效管理和績效考核的關(guān)系 績效考核 績效管理 區(qū)別 （ 1） 績效管理中的一個環(huán)節(jié) （ 2） 側(cè)重于績效識別、判斷和評估 （ 1） 它是一個完整的管理過程 （ 2） 側(cè)重于信息的溝通和績效的提高 聯(lián)系 （ 1） 績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關(guān)的整個績效管理過程。 預(yù)測效度 可用于將來的人員選拔，且多用于能力及潛力測驗，效果很好。 效標(biāo)關(guān)聯(lián) 效度 （ 1） 也叫協(xié)同效度，指對現(xiàn)有員工實施某種測驗，然后將所得結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關(guān)系數(shù)很大，說明此測驗與某項工作密切相關(guān)。 內(nèi)容效度 (1)測驗方法是否真正測出工作績效的某些重要因素。 （ 2） 這是檢測測驗本身好壞的主要指 標(biāo) 評分者信度 （ 1） 不同評分者對同樣對象進(jìn)行評定時的一致性。 復(fù)本信度 （ 1） 又稱等值性系數(shù)，指采用兩個測驗復(fù)本（功能相同但題目內(nèi)容不同）來測驗 同一群體 ，所得到的兩個分?jǐn)?shù)的相關(guān)性。 現(xiàn)場條件，如通風(fēng)、溫度、光線等產(chǎn)生的影響。 不按規(guī)定實施面談或測驗，制造緊張氣氛，給予某些受試者特別協(xié)助，評分主觀等從而使測試結(jié)果受到污染。 效度 即有效性或精確性，是指招聘者真正測試到的品質(zhì)與想要測量的品質(zhì)間的符合程度。 （ 1）評估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場，以保證標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境； （ 2） 評估人員一般為企業(yè)的直線經(jīng)理或相關(guān)專家，對工作比較熟悉，也容易為被試所接受； （ 3）參評人員要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，訓(xùn)練時間的長短視評價中心的復(fù)雜程度而確定； （ 4） 評估人員與被試者 應(yīng)當(dāng) 不熟悉 ，評價過程中采用規(guī)范的評估形式，保證評估雙方相互信賴。實施難度比較大，一般需要由專業(yè)人士對結(jié)果進(jìn)行解釋 。測量的是 記憶、詞匯、數(shù)字和口頭表達(dá)等一組能力 。 考點 12： 心理測驗 （一） 類型 測驗 能力測驗 是人事領(lǐng)域中使用得 最早 的心理測量方法 。本階段，發(fā)問與聆聽是成功的關(guān)鍵。 35 / 132 考點 9： 面試 工作流程 考點 10： 面試類型 種類 優(yōu)點 缺點 適用范圍 結(jié)構(gòu)性面試（行為事件面談法 +情景面試） (1)可靠性和準(zhǔn)確性較高 (2)主持人易于控制局面 (3)面試通常從相同的問題開始 （ 1）不夠靈活 （ 2）面試人數(shù)較多時，考察內(nèi)容易被后來應(yīng)試者所掌握 應(yīng)聘者較多且來自 不同單位以及 校園招聘中 半結(jié)構(gòu)性 面試 （ 1） 在提問方面保持一定的靈活性 （ 2）所獲信息更豐富，而且有可能與工作相關(guān)性更強 . 不同的面試主考間可靠性不如結(jié)構(gòu)性面試高 非結(jié)構(gòu)性 面試 （ 1） 比 較耗 費時間 （ 2） 對面試人的技能要求高 招聘中高級管理人員 考點 11： 常見面試偏差及解決辦法 （ 1） 面試前的 準(zhǔn)備 （ 2） 面試 初始 階段：面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的氣氛，使 面談雙方建立一種信任、親密的關(guān)系 ，解除應(yīng)聘者的緊張和顧慮。 不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度，品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能。 （ 2）符合國家的法規(guī)與政策 考點 8： 專業(yè)筆試法形式和特點 筆試形式 優(yōu)點 缺點 論文形式 （ 1）易于編制試題 （ 2）能測驗書面表達(dá)能力 （ 3）易于觀察應(yīng)聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力。 34 / 132 個人 簡歷 優(yōu)點 形式靈活，便于求職者充分進(jìn)行自我表達(dá) 缺點 （ 1）缺乏規(guī)范性，隨意性大 （ 2）有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息 （ 3） 存在自我夸大的傾向 申請表 優(yōu)點 可以克服簡歷的弊端，系統(tǒng)、詳細(xì)地提供企業(yè)所關(guān)注的信息。 ： 情緒；動機；氣質(zhì)；個性 /人格；綜合素質(zhì)。行為事件訪談法一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。 (3)因果關(guān)聯(lián) 是指勝任特征所引起 預(yù)測的行為和績效的關(guān)系 （ 1）成就特征 成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。 其中：動機和特質(zhì) 難于評估與改進(jìn)，最具有選拔和測試的經(jīng)濟(jì)價值。 ①知識：是指對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用 ②技能：是指將事情做好的能力 水下部分 ： 深層特征，是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，在人員甄選系統(tǒng)設(shè)計過程中將 其 作為考察重點。 （ 4） 充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息 （ 5） 突出應(yīng)聘者 背景情況 的重要方面：應(yīng)能多次核實和檢查最重要的情況。 （ 3） 提供 明確的決策點 ： 所謂決策點是指那些能明確做出淘汰或保留的關(guān)鍵性內(nèi)容。 混合型 （ 1）將人力資源信息系統(tǒng)的 某些模塊集中在一起 同時將 其他功能 留給使用者 自行斟酌使用 （ 2）該設(shè)置可以在組織中達(dá)到 集中控制與分散自治 的良好統(tǒng)一。 第六章 人員甄選 考點 1： 人員甄選概念 指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的， 填補恰當(dāng)空缺職位的活動 。 (5)安全原則 。 (2)重視標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一致性。 職稱與職務(wù)是人事檔案中的基本信息，職稱職務(wù)管理是人事工作中的重要業(yè)務(wù)， 人力資源信息系統(tǒng)將對此業(yè)務(wù) 單獨列出 進(jìn)行管理。 (4)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供幫助。 考點 11：供需方法比較（供 求） 方法 速度 員工受傷害程度 裁員 快 高 減薪 快 高 降級 快 高 工作分享或工作輪換 快 中等 提前退休（ 101020） 慢 低 自然減員（ 202119） 慢 低 再培訓(xùn) 慢 低 考點 12：人力資源信息系統(tǒng)的四個服務(wù)目標(biāo) （ 1）規(guī)范人力資源管理信息來源 (2)提高人力資源管理的工作效率。 29 / 132 步驟 第一步是做一個人員變動表 考點 9：企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測 考點 10： 人力資源規(guī)劃 的綜合平衡 1. 人 力 供給與需求的平衡 不平衡情況 采取措施 供 給 小于 需求 （不足） （ 1） 從外部雇傭人員，包括返聘退休人員 （ 最為直接） （ 2） 提高現(xiàn)有員工的工作效率 （ 3） 延長工作時間，讓員工加班加點（ 202119） （ 4） 降低員工的離職率，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配 （ 5） 將組織的某些人力資源業(yè)務(wù) 外包 供給大于需求 （過剩） （ 1） 擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點 （ 2） 永久性的裁員，或者辭退員工 （ 3） 提前退休 （ 4） 凍結(jié)招聘 （ 5） 縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資 （ 6） 對富余人員實行培訓(xùn) 結(jié)構(gòu)性失衡（普遍現(xiàn)象） （ 1） 進(jìn)行人員內(nèi)部的 重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職 等，來彌補空缺的職位。 ● 是一種 較粗 的人力需求預(yù)測方法 ，需要最高管理層加以控制。 原則 （ 1） 專家人數(shù)一般不少于 30 人，問卷的返回率應(yīng)不低于 60%。 （ 2） 不采用集體討論 的方式，而是 匿名 進(jìn)行，避免了從眾行為。 （ 2）重要性： 它不僅是個人的事，也是組織所必須關(guān)心的事 。 3. 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 目的在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關(guān)系而制定的。 指擬訂人力資源補充的政策，使企業(yè)能夠合理地、有目標(biāo)地在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。 2. 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃 定義 : 也稱年度人力資源計劃，指 3 年以內(nèi)的人力資源計劃。 第五章人力資源規(guī)劃 考點 1：人力資源規(guī)劃目標(biāo) 使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期 組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合 ，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。 ?如果產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)非常簡單，而且需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)的調(diào)整，如食品， 在這種情況下需要 依賴當(dāng)?shù)氐娜瞬?才能取得東道國市場上的成功。 25 / 132 (4)組織與產(chǎn)品生命周期的影響 ?創(chuàng)業(yè)初期 :多采用民族中心模式 ； ?功能擴(kuò)張階段 :多采用多中心模式 ； ?控制增長階段 :可能采用地區(qū)中心模式 ； ④ 戰(zhàn)略發(fā)展階段 :可能采用全球中心模式 。 ?文化所影響的員工生活習(xí)慣。 ?若東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平 較低 ：需要 采用民族中心模式 (3)文化差異的影響 ?日本： 跨國公司在海外的子公司更傾向于由 母國員工 擔(dān)任子公司管理崗位。 ?人力資源經(jīng)理工作難度大 。 (4)全球中心模式 ?企業(yè)在全球范圍內(nèi)選取 最合適的人擔(dān)任管理職務(wù) ，而不考慮其國別。 ?子公司的人力資源經(jīng)理有 很大的自主權(quán)，工作程序相對簡單 。 ?將 本國母公司的政策和操作方法直接移植 到海外的子公司，母公司對子公司的政策實行 嚴(yán)密控制 ， 子公司的人力資源經(jīng)理工作難度較大 。 (6)國際人力資源管理的對象更豐富。 (4)國際人力資源管理面臨更多的外界環(huán)境壓力。 (2)國際人力資源