【文章內容簡介】 明各種特質之間的相對重要性:成功的領導可能需要具備許多特質,但其中某些特質最為關鍵。(3)忽視了情景因素:特質理論沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情景因素的影響,因此不能解釋為什么具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。(4)沒有區(qū)分原因和結果:特質與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功,還是因為成功才建立了這些特質。例如,雖然研究可能發(fā)現豐富的專業(yè)知識與管理高的績效之間有很好的相關關系,但這并不能表明到底是因為具有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效,還是因為擔任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。改變型領導理論伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領導強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性。交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的順從,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。與交易型領導相反,改變型領導則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,改變型領導能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領導風格來影響員工(如增強員工的動機)和團隊(如調解團隊內部的沖突)的績效。交易型領導者的特征和方法:承諾為努力提供獎勵,為好績效提供獎勵,賞識成就。(積極型):觀察和尋找對于標準的背離,采取修正行動。(消極型):僅在標準沒有滿足時進行干涉。:放棄責任,避免做出決策。改變型領導者的特征和方法:提供任務的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。:持續(xù)的高期望,鼓勵努力,用簡單的手段表達重要的意圖。:提升智慧,理性和謹慎的解決問題。:給予個人關注,個性化地對待每名員工的培訓和建議?；谧约旱难芯拷Y果,伯恩斯認為在多數情況下,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理,所以交易型領導是一種相對平庸的管理,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導,會使組織有效地運轉并且健康地成長。魅力型領導理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現出對領導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。由于魅力型領導者對其追隨者產生影響,因而魅力型領導者將促使追隨者產生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。最新研究表明,當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時,魅力型領導者的效果將會得到進一步地強化。同其他領導理論一樣,魅力型領導理論也需要進一步的研究。例如魅力本身是一個歸因現象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提升魅力型領導的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境,也包括對現狀非常不滿的追隨者。也就是說對于魅力型領導的研究除了研究領導者自身的特質外,還必須考慮到領導者所處的情境,以及工作任務的性質。除此之外,魅力型領牙者并不一定是一個正面的英雄,也有與其相聯系的非道德特征。巴斯提出魅力型領穿只是更廣泛的改變型領導的一個成份。路徑——目標理論路徑——目標理論是由羅伯特豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路,并同激勵的期望理論相結合。路徑——目標理論認為,領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標,并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為,領導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關于現時的,也有關于未來的。該理論認為領導的激勵作用在于:第一,使績效的實現與員工需要的滿足相結合。第二,為實現有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。為此豪斯確定了四種領導行為:(1)指導式領導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關心下屬的要求。(3)參與式領導:主動征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領導:設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。豪斯假定領導者具有變通性,能夠根據不同的情況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。二是下屬的個人特征,如經驗、能力、內外控等。不同的領導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如,下屬的工作是結構化的,則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經驗豐富的下屬,指導式的領導則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與式領導更為滿意,而外控型下屬對指導式領導更為滿意。對路徑—目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯,即如果領導者能夠補償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足,就會促進員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結構明確、任務清楚,員工有能力和經驗處理工作,則不必浪費時間進行指導,否則會被視為是多余的。權變理論費德勒的權變理論認為,團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是人際取向,費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞組成,首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個同事,然后用該量表對這個同事進行評價。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領導者主要關心生產,屬于工作取向型的。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導與下屬的關系:主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。通過這三個維度的互相組合,共可以產生八種不同的情景。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能。例如,某個汽車總裝生產線的班組,其工作是結構化的,其主管的職位權力非常的強。如果領導者——成員關系是正面的,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領導。費德勒的模型表明,在高度非結構化的環(huán)境下,員工會產生模糊和焦慮感,而領導者的結構和控制則可以解決這一問題,所以結構化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外,在其他的情況下建立更好的領導者成員關系是十分有幫助的，于是那些更關心員工的領導者是更有效的。領導成員交換理論通常,我們一般假定領導者對同一團體內的成員會同樣對待,報有公平的態(tài)度。但是實際情形卻并非如此。領導者對待同一團體內部的不同下屬往往根據其與自己關系的遠近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此,喬治格雷恩及其同事提出領導——成員交換理論,簡稱LMX理論。領導——成員交換理論認為,團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領導者而言,屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時,比“圈外人”有更少的困難,能夠感覺到領導者對他們更負責。同樣,領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。同時,有研究報告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感,對于其所在的部門貢獻更多,績效評估也更高。格雷恩及其同事強調LMX的推進分為四個階段:①區(qū)分領導——下屬的二元探索；②對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查；③對二元合作關系建構的描述；④在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。領導——成員交換理論認為,這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說,領導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化,應該著手于改變下屬的自我概念。同時,作為互惠的另一部分,下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我形象。領導者和下屬兩者都作為個體,通過團體進行反饋。早期關于領導的研究(一)勒溫的民主與專制模式衣阿華大學在勒溫的領導下,于20世紀30年代進行了一系列有關領導行為的先驅研究。他們最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式,但是該研究有一個重要的副產品,即是對組織生產行為的觀察。他為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產性行為。每個俱樂部有三種領導類型:獨裁、民主和放任。研究發(fā)現,從屬于獨裁型領導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當獨裁型領導離開或將領導氛圍變得更輕松一些時,表現為缺乏感情的兒童會轉而產生攻擊性。放任型領導則產生最多的攻擊性表現。民主化團體處在放任型和獨裁型之間。雖然將兒童的簡單生產性活動推廣到成人復雜化、組織化的工作中存在很多的問題,而且研究中許多實驗變量沒有得到控制,但是這些實驗是最早試圖用科學的方法探索領導者風格對組織影響的研究。同時,其一般性的結論,即不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應,在后來的理論中得到了驗證。(二)斯道格迪爾的研究斯道格迪爾在1948年綜合分析了19041947年間124項特質研究,鑒別出一系列重要的領導特質:智力；機敏；洞察力；責任；主動性；堅定；自信；善于社交。他的這一研究還發(fā)現,一個個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者,領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情景相關。該發(fā)現表明,領導不是一個被動的狀態(tài),而是產生于領導者和其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調領導行為和領導情景的領導研究理論的誕生。斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對于19481970年間的163項研究的分析結果,更為恰當地指出,人格和情景都是決定領導的因素。該調查鑒別了10個與領導相關的特質,包括:推動責任和任務的完成。精力充沛和對目標執(zhí)著的追求:問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情景中主動實踐的驅動力；自信和自我認同感；愿意接受決策和行動的結果；準備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標構建社會交互系統(tǒng)的能力。俄亥俄與密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大學在20世紀40年代開始了一系列關于領導的行為研究。他們使用領導行為描述問卷來分析各種團體和情景中的領導。他們的研究事先并不強調領導行為是否有效,即“好領導”與“壞領導”,而是尋找領導行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析,數據濃縮聚焦到兩個維度上:關心人和工作管理。(1)關心人是指領導者注重人際關系,尊重和關心下屬的建議與情感,更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。(2)工作管理是指領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括組織工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作,要求維持一定的績效水平,并強調工作的最后期限。許多研究發(fā)現,工作管理和關心人得分高的領導,比其他類型的領導(在兩個維度上都低,或在一個維度上低,在另一個維度上高)更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學開始研究領導行為的同時,密西根大學也在獨立進行同樣的工作:研究、測量與工作績效有關的領導行為。他們通過測驗、非結構化訪談等方法,也得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。員工取向的領導者關注人際關系,主動了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度,關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關,生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數量和性質上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。管理方格圖在已有的領導風格理論中,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格,方格的縱坐標是“關心人”,橫坐標是“關心任務”。這也是與先前的俄亥俄模式中的關懷和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務取向相對應。在方格中有五種基本風格,描述了關心人和關心任務的交互作用。位于坐標(1,1)位置的領導風格稱為“無為而治”,管理者既不關心任務,也不關心人。相反,(9,9)既關心任務,又關心人,被該理論認為這是最理想的領導風格。還有諸如(5,5)的“中庸式″領導風格,對人極端關注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格,以及對任務極端關注的(9,1)“任務”領導風格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來體現。領導者的生命周期作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期(又稱情景領導)理論認為,影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來,成熟度是指個體對自已的行為負責任的能力與意愿,包括兩個方面:(1)工作成熟度:指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高,執(zhí)行任務的能力越強,越不需要他人的指揮。反之,則需要對其工作進行指導。(2)心理成熟度:指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高,自覺性越高,越不需要外力推動。反之,則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合,得出四種領導風格：(1)指導式(高工作一低關系):領導規(guī)定工作任務、角色職責,指示員工做什么,如何做。(2)推銷式(高工作——高關系):領導不僅表現出指導行為,而且富于支持行為。(3)參與式(低工作一高關系):領導與下屬共同決策,領導提供便利條件和溝通。(4)授權式(低工作一低關系):領導提供較少的指導或支持,讓下級自主決定。情景理論與其他權變理論的不同之處在于,他強調了被領導者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應采取不同形式的領導方式,以求得最佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視,也缺乏足