【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。比如 ,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì) 12 量 ,而應(yīng)具體指出“次品率控制在 1%以下”等。 (2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí) ,要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo) ,并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。 (3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限 ,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則 ,沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo) ,也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。 (4)績(jī)效反饋指不 斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋 ,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展 ,掌握工作的進(jìn)度 ,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正 ,最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對(duì)基層的員工 ,也針對(duì)各級(jí)主管人員 ,以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況 ,肯定成績(jī) ,發(fā)現(xiàn)不足 ,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?,確保順利完成部門目標(biāo)。比如 ,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率 ,或是銷售額和投訴率 。部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額 ,做進(jìn)度報(bào)表 ,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績(jī) ,并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì) ,共同總結(jié)工作 ,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。 (三 )效果評(píng)價(jià) 各種資料表明 ,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中 ,包括民間和官方企業(yè) ,有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度 ,或曾經(jīng)采用過一段時(shí)間。當(dāng)然 ,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個(gè)案顯示 ,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望。不過 ,許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身 ,而在于其他因素 ,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望 ,缺乏高級(jí)主管的支持 ,無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。 參與管理 (一 )參與管理的概念 參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上 級(jí)的決策權(quán)。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長(zhǎng) ,提高其對(duì)工作的興趣 ,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通 ,有利于決策的執(zhí)行。同時(shí) ,參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一 ,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式 ,如共同設(shè)定目標(biāo) ,集體解決問題 ,直接參與工作決策 ,參與咨詢委員會(huì) ,參與政策制定小組 ,參與新員工甄選等。 管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn) : (1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí) ,管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié) ,若允許員工們參與決策 ,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。 (2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高 ,有必要傾聽其他部門的意見 ,而且彼此協(xié)商之后 13 產(chǎn)生的決定 ,各方都能致力推行。 (3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感 ,有利于決策的執(zhí)行。 (4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞 ,使工作顯得更有趣 ,更有意義。參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過 ,參與管理也不是放之任何組織 ,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則 ,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件 : (1)在行動(dòng)前 ,要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與。 (2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。 (3)員工必須具有 參與的能力 ,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。 (4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。 (5)組織文化必須支持員工參與。 此外 ,是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要 ,有些員工渴望更多的參與 ,而有些員工對(duì)參與并沒有太大的興趣 ,他們只關(guān)心完成自己的工作 ,而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。 (二 )質(zhì)量監(jiān)督小組 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由 8 到 10位員工及 l名督導(dǎo)員組成 ,小組成員定期集會(huì) (通常每周一次 ,占用工作時(shí)間 )討論質(zhì)量方面的難題 ,分析問題出現(xiàn)的原因 ,并提出解決方案 ,然后監(jiān)督實(shí)施 。當(dāng)然 ,對(duì)于小組提出的各種建議 ,管理層有最后決定權(quán)。而且 ,作為小組成員的前提條件是 ,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力 ,還要懂得與他人溝通 ,宣傳各種策略。 (三 )參與管理的具體應(yīng)用 參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系 ,比如 ,他符合雙因素理論的主張 ,既提高工作本身的激勵(lì)作用 ,給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì) 。同樣 ,從 ERG理論來看 ,參與管理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。 以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個(gè)實(shí)例 : —— 奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里 ,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù) ,而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí) ,這些人員可自行決定減產(chǎn) ,或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。 —— 東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃 ,允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后 ,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高 ,價(jià)值合計(jì)達(dá) 5000萬美元。 —— 美國(guó)一家大保險(xiǎn)公司 (USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會(huì) ,討論如何提高工作質(zhì)量 14 和生產(chǎn)力 ,管理人員不僅傾聽他們的意見 ,而且對(duì)他們提出的許多意見予以采納。 從實(shí)踐看 ,原西德、法國(guó)、荷蘭及北歐等長(zhǎng)期實(shí)施工業(yè)化的民主國(guó)家 ,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國(guó)家 ,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國(guó) ,參與管理卻落后一些 ,原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度 ,在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí) ,越是居于高位的經(jīng)理 ,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 績(jī)效薪金制 (一 )績(jī)效薪金制的概念 績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施 ,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少 管理者的工作量 ,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作 ,而不需要管理者的監(jiān)督。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率 (即每件產(chǎn)品的報(bào)酬 ),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬 ,多產(chǎn)多得 。也可以是每天有一定的薪金 ,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益 (利潤(rùn) )聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管 ,分紅既可以是現(xiàn)金 ,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績(jī)效。 績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論 認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化 ,就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系 ,而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證書 ,績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。 (二 )績(jī)效薪金制的應(yīng)用 績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。舉例來說 ,考爾特 (Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)較好的情況下 ,總裁戴維馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 ,還可根據(jù)績(jī)效獲得 55 萬美元的年底分紅；相比之下 ,努柯爾 (Nucor)鋼鐵公司的總裁肯伊弗爾森 ,1986 年卻由于業(yè)績(jī)不佳 ,年薪被削 減 41%。對(duì)于普通員工 ,同樣也可采用紅利薪金。 Aamp。P茶葉公司的門市店員分布在費(fèi)城60 家百貨公司里從事銷售 ,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績(jī)效發(fā)放的 ,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個(gè)人收入 ,也提高了企業(yè)總體營(yíng)業(yè)額。 (三 )斯肯倫計(jì)劃 斯肯倫計(jì)劃由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績(jī)效薪 15 金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯肯倫計(jì)劃的主張是 :①組織應(yīng)結(jié)合為一體 ,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利 ,應(yīng)與員工共同分享。 斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素 :一是設(shè)置 一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成 ,其職能是審核員工所提出的建議 ,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí) ,委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。 斯肯倫計(jì)劃的采用有的成功了 ,有的失敗了 ,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴 ,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。 第二章知識(shí)點(diǎn)歸納 特質(zhì)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 中 級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 路徑 目標(biāo)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 權(quán)變理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 俄亥俄與密西根模式 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 管理方格圖 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的技能 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 決策過程 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 決策模型 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 決策風(fēng)格 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 特質(zhì)理論 著 名的歷史學(xué)家托馬斯卡約爾 (ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過 :“世界的歷史就是偉人的歷 16 史”。受到這種觀點(diǎn)的影響 ,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時(shí)候往往從特質(zhì)論人手 ,他們把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上 ,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) ,并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從 20世紀(jì) 30年代開始 ,心理學(xué)家對(duì)特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究 ,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素 ,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū) 分。這表明 ,試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有研究表明 ,有一些特質(zhì) ,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識(shí)等 ,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性 ,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì) ,吉伯認(rèn)為 ,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者 ,就必須具備以下特質(zhì) :身強(qiáng)力壯 ,聰明但不能過分聰明 ,外向有支配欲 ,有良好的調(diào)適能力 ,自信。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍 ,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對(duì)所完成的工 作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷 ,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功 ,他的不足表現(xiàn)在 : (1)忽視了下屬的需要 :具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬 ,但不適合管理另一些下屬。 (2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性 :成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì) ,但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。 (3)忽視了情景因素 :特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響 ,因 此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。 (4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績(jī)效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功 ,還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。例如 ,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識(shí)與管理高的績(jī)效之間有很好的相關(guān)關(guān)系 ,但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效 ,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識(shí)。 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 :交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào) 任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 ,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。與 17 交易型領(lǐng)導(dǎo)相反 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景 ,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工 (如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī) )和團(tuán)隊(duì) (如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突 )的績(jī)效。 交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì) ,為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì) ,賞識(shí)成就。 (積極型 ):觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離 ,采取修正行動(dòng)。 (消極型 ):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。 :放棄責(zé)任 ,避免做出決策。 改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :提供任務(wù)的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。 :持續(xù)的高期望 ,鼓勵(lì)努力 ,用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖。 :提升智慧 ,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。 :給予個(gè)人關(guān)注 ,個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)和建議。 基于自己的研究結(jié)果 ,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下 ,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理 ,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理 ,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。伯恩斯認(rèn)為通過 補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo) ,會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬 ,對(duì)下屬有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù) ,表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心 ,效法其價(jià)值觀和行為 ,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。 由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響 ,因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出