【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。比如 ,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì) 12 量 ,而應(yīng)具體指出“次品率控制在 1%以下”等。 (2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí) ,要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo) ,并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。 (3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限 ,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則 ,沒(méi)有期限的目標(biāo)等于毫無(wú)意義的目標(biāo) ,也就成為“無(wú)所謂”的目標(biāo)了。 (4)績(jī)效反饋指不 斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋 ,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展 ,掌握工作的進(jìn)度 ,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正 ,最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對(duì)基層的員工 ,也針對(duì)各級(jí)主管人員 ,以便他們能隨時(shí)了解部門(mén)工作近況 ,肯定成績(jī) ,發(fā)現(xiàn)不足 ,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?,確保順利完成部門(mén)目標(biāo)。比如 ,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率 ,或是銷(xiāo)售額和投訴率 。部門(mén)經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷(xiāo)售額 ,做進(jìn)度報(bào)表 ,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績(jī) ,并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門(mén)和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì) ,共同總結(jié)工作 ,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。 (三 )效果評(píng)價(jià) 各種資料表明 ,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中 ,包括民間和官方企業(yè) ,有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度 ,或曾經(jīng)采用過(guò)一段時(shí)間。當(dāng)然 ,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個(gè)案顯示 ,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望。不過(guò) ,許多問(wèn)題往往不在于目標(biāo)管理本身 ,而在于其他因素 ,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望 ,缺乏高級(jí)主管的支持 ,無(wú)法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。 參與管理 (一 )參與管理的概念 參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上 級(jí)的決策權(quán)。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng) ,提高其對(duì)工作的興趣 ,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通 ,有利于決策的執(zhí)行。同時(shí) ,參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一 ,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式 ,如共同設(shè)定目標(biāo) ,集體解決問(wèn)題 ,直接參與工作決策 ,參與咨詢(xún)委員會(huì) ,參與政策制定小組 ,參與新員工甄選等。 管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn) : (1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí) ,管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié) ,若允許員工們參與決策 ,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。 (2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴(lài)程度很高 ,有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn) ,而且彼此協(xié)商之后 13 產(chǎn)生的決定 ,各方都能致力推行。 (3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感 ,有利于決策的執(zhí)行。 (4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞 ,使工作顯得更有趣 ,更有意義。參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過(guò) ,參與管理也不是放之任何組織 ,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則 ,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件 : (1)在行動(dòng)前 ,要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與。 (2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)。 (3)員工必須具有 參與的能力 ,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。 (4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。 (5)組織文化必須支持員工參與。 此外 ,是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要 ,有些員工渴望更多的參與 ,而有些員工對(duì)參與并沒(méi)有太大的興趣 ,他們只關(guān)心完成自己的工作 ,而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。 (二 )質(zhì)量監(jiān)督小組 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由 8 到 10位員工及 l名督導(dǎo)員組成 ,小組成員定期集會(huì) (通常每周一次 ,占用工作時(shí)間 )討論質(zhì)量方面的難題 ,分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因 ,并提出解決方案 ,然后監(jiān)督實(shí)施 。當(dāng)然 ,對(duì)于小組提出的各種建議 ,管理層有最后決定權(quán)。而且 ,作為小組成員的前提條件是 ,必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力 ,還要懂得與他人溝通 ,宣傳各種策略。 (三 )參與管理的具體應(yīng)用 參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系 ,比如 ,他符合雙因素理論的主張 ,既提高工作本身的激勵(lì)作用 ,給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì) 。同樣 ,從 ERG理論來(lái)看 ,參與管理有助于滿(mǎn)足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。 以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個(gè)實(shí)例 : —— 奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里 ,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù) ,而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷(xiāo)時(shí) ,這些人員可自行決定減產(chǎn) ,或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。 —— 東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃 ,允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后 ,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高 ,價(jià)值合計(jì)達(dá) 5000萬(wàn)美元。 —— 美國(guó)一家大保險(xiǎn)公司 (USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開(kāi)一次檢討會(huì) ,討論如何提高工作質(zhì)量 14 和生產(chǎn)力 ,管理人員不僅傾聽(tīng)他們的意見(jiàn) ,而且對(duì)他們提出的許多意見(jiàn)予以采納。 從實(shí)踐看 ,原西德、法國(guó)、荷蘭及北歐等長(zhǎng)期實(shí)施工業(yè)化的民主國(guó)家 ,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國(guó)家 ,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國(guó) ,參與管理卻落后一些 ,原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度 ,在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí) ,越是居于高位的經(jīng)理 ,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 績(jī)效薪金制 (一 )績(jī)效薪金制的概念 績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施 ,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少 管理者的工作量 ,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作 ,而不需要管理者的監(jiān)督。計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率 (即每件產(chǎn)品的報(bào)酬 ),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬 ,多產(chǎn)多得 。也可以是每天有一定的薪金 ,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益 (利潤(rùn) )聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管 ,分紅既可以是現(xiàn)金 ,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績(jī)效。 績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論 認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化 ,就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系 ,而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證書(shū) ,績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。 (二 )績(jī)效薪金制的應(yīng)用 績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。舉例來(lái)說(shuō) ,考爾特 (Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)較好的情況下 ,總裁戴維馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 ,還可根據(jù)績(jī)效獲得 55 萬(wàn)美元的年底分紅；相比之下 ,努柯?tīng)?(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯伊弗爾森 ,1986 年卻由于業(yè)績(jī)不佳 ,年薪被削 減 41%。對(duì)于普通員工 ,同樣也可采用紅利薪金。 Aamp。P茶葉公司的門(mén)市店員分布在費(fèi)城60 家百貨公司里從事銷(xiāo)售 ,他們的薪金一部分是根據(jù)銷(xiāo)售績(jī)效發(fā)放的 ,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個(gè)人收入 ,也提高了企業(yè)總體營(yíng)業(yè)額。 (三 )斯肯倫計(jì)劃 斯肯倫計(jì)劃由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績(jī)效薪 15 金制兩種概念 ,被稱(chēng)作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯肯倫計(jì)劃的主張是 :①組織應(yīng)結(jié)合為一體 ,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利 ,應(yīng)與員工共同分享。 斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素 :一是設(shè)置 一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成 ,其職能是審核員工所提出的建議 ,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí) ,委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。 斯肯倫計(jì)劃的采用有的成功了 ,有的失敗了 ,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴(lài) ,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。 第二章知識(shí)點(diǎn)歸納 特質(zhì)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 中 級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 路徑 目標(biāo)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 權(quán)變理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 俄亥俄與密西根模式 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 管理方格圖 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的技能 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 決策過(guò)程 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 決策模型 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 決策風(fēng)格 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專(zhuān)業(yè)第二章 特質(zhì)理論 著 名的歷史學(xué)家托馬斯卡約爾 (ThomasCarlyle)曾經(jīng)說(shuō)過(guò) :“世界的歷史就是偉人的歷 16 史”。受到這種觀點(diǎn)的影響 ,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的時(shí)候往往從特質(zhì)論人手 ,他們把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上 ,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為 ,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) ,并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從 20世紀(jì) 30年代開(kāi)始 ,心理學(xué)家對(duì)特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究 ,但是結(jié)果卻并沒(méi)有找到一些特質(zhì)因素 ,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū) 分。這表明 ,試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來(lái)鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有研究表明 ,有一些特質(zhì) ,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專(zhuān)業(yè)知識(shí)等 ,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說(shuō)明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性 ,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì) ,吉伯認(rèn)為 ,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者 ,就必須具備以下特質(zhì) :身強(qiáng)力壯 ,聰明但不能過(guò)分聰明 ,外向有支配欲 ,有良好的調(diào)適能力 ,自信。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍 ,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對(duì)所完成的工 作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過(guò)程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問(wèn)題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷 ,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功 ,他的不足表現(xiàn)在 : (1)忽視了下屬的需要 :具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬 ,但不適合管理另一些下屬。 (2)沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性 :成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì) ,但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。 (3)忽視了情景因素 :特質(zhì)理論沒(méi)有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響 ,因 此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。 (4)沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績(jī)效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功 ,還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。例如 ,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與管理高的績(jī)效之間有很好的相關(guān)關(guān)系 ,但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效 ,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類(lèi)型 :交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào) 任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 ,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。與 17 交易型領(lǐng)導(dǎo)相反 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景 ,他們更多地通過(guò)自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工 (如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī) )和團(tuán)隊(duì) (如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突 )的績(jī)效。 交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì) ,為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì) ,賞識(shí)成就。 (積極型 ):觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離 ,采取修正行動(dòng)。 (消極型 ):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有滿(mǎn)足時(shí)進(jìn)行干涉。 :放棄責(zé)任 ,避免做出決策。 改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :提供任務(wù)的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。 :持續(xù)的高期望 ,鼓勵(lì)努力 ,用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖。 :提升智慧 ,理性和謹(jǐn)慎的解決問(wèn)題。 :給予個(gè)人關(guān)注 ,個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)和建議。 基于自己的研究結(jié)果 ,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下 ,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理 ,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理 ,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。伯恩斯認(rèn)為通過(guò) 補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo) ,會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬 ,對(duì)下屬有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù) ,表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心 ,效法其價(jià)值觀和行為 ,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。 由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響 ,因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出