【文章內容簡介】 。比如 ,不應籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質 12 量 ,而應具體指出“次品率控制在 1%以下”等。 (2)參與決策指在制定工作目標時 ,要求涉及目標的所有群體共同制定目標 ,并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度 ,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。 (3)限期完成指規(guī)定目標完成的時間期限 ,以及每一階段任務完成的期限。否則 ,沒有期限的目標等于毫無意義的目標 ,也就成為“無所謂”的目標了。 (4)績效反饋指不 斷地給予員工關于目標實現(xiàn)程度或接近目標程度的反饋 ,使員工能及時地了解工作的進展 ,掌握工作的進度 ,從而及時地進行自我督促和行為矯正 ,最終如期完成目標。這種反饋不僅針對基層的員工 ,也針對各級主管人員 ,以便他們能隨時了解部門工作近況 ,肯定成績 ,發(fā)現(xiàn)不足 ,及時采取恰當?shù)拇胧?,確保順利完成部門目標。比如 ,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率 ,或是銷售額和投訴率 。部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額 ,做進度報表 ,了解不同時期的工作業(yè)績 ,并同最終目標進行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報會 ,共同總結工作 ,探討實現(xiàn)目標的新策略。 (三 )效果評價 各種資料表明 ,目標管理是相當流行的管理技術。在西方的大型企業(yè)組織中 ,包括民間和官方企業(yè) ,有半數(shù)采用正式的目標管理制度 ,或曾經(jīng)采用過一段時間。當然 ,并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個案顯示 ,目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過 ,許多問題往往不在于目標管理本身 ,而在于其他因素 ,如對這種管理有不實際的期望 ,缺乏高級主管的支持 ,無法或不愿意以目標達成率作為獎酬員工的依據(jù)等。 參與管理 (一 )參與管理的概念 參與管理就是讓下屬人員實際分享上 級的決策權。實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長 ,提高其對工作的興趣 ,而且可以促進管理者和員工的溝通 ,有利于決策的執(zhí)行。同時 ,參與管理也是促進團隊建設的重要手段之一 ,尤其受到年輕人和高學歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式 ,如共同設定目標 ,集體解決問題 ,直接參與工作決策 ,參與咨詢委員會 ,參與政策制定小組 ,參與新員工甄選等。 管理者把權力與員工分享的理由具體有以下四點 : (1)當工作十分復雜時 ,管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié) ,若允許員工們參與決策 ,可以讓了解更多情況的人有所貢獻。 (2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高 ,有必要傾聽其他部門的意見 ,而且彼此協(xié)商之后 13 產(chǎn)生的決定 ,各方都能致力推行。 (3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感 ,有利于決策的執(zhí)行。 (4)參與工作可以提供工作的內在獎賞 ,使工作顯得更有趣 ,更有意義。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過 ,參與管理也不是放之任何組織 ,任何工作群體而皆準的法則 ,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件 : (1)在行動前 ,要有充裕的時間來進行參與。 (2)員工參與的問題必須與其自身利益相關。 (3)員工必須具有 參與的能力 ,如智力、知識技術、溝通技巧等。 (4)參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅。 (5)組織文化必須支持員工參與。 此外 ,是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要 ,有些員工渴望更多的參與 ,而有些員工對參與并沒有太大的興趣 ,他們只關心完成自己的工作 ,而不希望承擔更多的責任。 (二 )質量監(jiān)督小組 質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質量監(jiān)督小組通常由 8 到 10位員工及 l名督導員組成 ,小組成員定期集會 (通常每周一次 ,占用工作時間 )討論質量方面的難題 ,分析問題出現(xiàn)的原因 ,并提出解決方案 ,然后監(jiān)督實施 。當然 ,對于小組提出的各種建議 ,管理層有最后決定權。而且 ,作為小組成員的前提條件是 ,必須具備分析和解決質量問題的能力 ,還要懂得與他人溝通 ,宣傳各種策略。 (三 )參與管理的具體應用 參與管理同許多激勵理論有背景關系 ,比如 ,他符合雙因素理論的主張 ,既提高工作本身的激勵作用 ,給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會 。同樣 ,從 ERG理論來看 ,參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。 以下是參與管理在企業(yè)中具體應用的三個實例 : —— 奇異電子公司設在俄亥俄州的燈泡廠里 ,工作人員不僅執(zhí)行許多任務 ,而且承擔著許多原先屬于管理人的職責。當工廠產(chǎn)品滯銷時 ,這些人員可自行決定減產(chǎn) ,或把自己的一部分員工暫時解雇。 —— 東方航空公司曾實行這樣的計劃 ,允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權。在實施這項決定之后 ,僅僅機械技工的生產(chǎn)力就大有提高 ,價值合計達 5000萬美元。 —— 美國一家大保險公司 (USAA)的業(yè)務員每星期開一次檢討會 ,討論如何提高工作質量 14 和生產(chǎn)力 ,管理人員不僅傾聽他們的意見 ,而且對他們提出的許多意見予以采納。 從實踐看 ,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家 ,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家 ,參與管理都有很深的基礎。在美國 ,參與管理卻落后一些 ,原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權力這樣的制度 ,在觀念上與許多美國人的權威性格和階層意識相沖突。其實 ,越是居于高位的經(jīng)理 ,越不容易接受參與管理的領導風格。 績效薪金制 (一 )績效薪金制的概念 績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施 ,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。績效薪金制的主要優(yōu)點在于他可以減少 管理者的工作量 ,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作 ,而不需要管理者的監(jiān)督。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率 (即每件產(chǎn)品的報酬 ),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬 ,多產(chǎn)多得 。也可以是每天有一定的薪金 ,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益 (利潤 )聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管 ,分紅既可以是現(xiàn)金 ,也可以是股權。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績效。 績效薪金制同期望理論關系比較密切。期望理論 認為如果要使激勵作用達到最大化 ,就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系 ,而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證書 ,績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。 (二 )績效薪金制的應用 績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當流行。舉例來說 ,考爾特 (Colt)實業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下 ,總裁戴維馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 ,還可根據(jù)績效獲得 55 萬美元的年底分紅；相比之下 ,努柯爾 (Nucor)鋼鐵公司的總裁肯伊弗爾森 ,1986 年卻由于業(yè)績不佳 ,年薪被削 減 41%。對于普通員工 ,同樣也可采用紅利薪金。 Aamp。P茶葉公司的門市店員分布在費城60 家百貨公司里從事銷售 ,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的 ,結果這樣的做法不僅增加了員工個人收入 ,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。 (三 )斯肯倫計劃 斯肯倫計劃由美國麻省理工學院教授約瑟夫斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績效薪 15 金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯肯倫計劃的主張是 :①組織應結合為一體 ,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利 ,應與員工共同分享。 斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素 :一是設置 一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成 ,其職能是審核員工所提出的建議 ,找出最佳方案予以實施。同時 ,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。 斯肯倫計劃的采用有的成功了 ,有的失敗了 ,關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴 ,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。 第二章知識點歸納 特質理論 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 改變型領導理論 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 魅力型領導理論 中 級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 路徑 目標理論 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 權變理論 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 領導 成員交換理論 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 早期關于領導的研究 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 俄亥俄與密西根模式 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 管理方格圖 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 領導者的生命周期 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 領導者的技能 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 決策過程 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 決策模型 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 決策風格 中級經(jīng)濟師人力專業(yè)第二章 特質理論 著 名的歷史學家托馬斯卡約爾 (ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過 :“世界的歷史就是偉人的歷 16 史”。受到這種觀點的影響 ,早期的心理學家在看待領導問題的時候往往從特質論人手 ,他們把研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上 ,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質理論認為 ,領導者具有某些固有的特質 ,并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。從 20世紀 30年代開始 ,心理學家對特質論進行了大量的研究 ,但是結果卻并沒有找到一些特質因素 ,以便將領導者和非領導者以及成功的領導者和失敗的領導者的特質進行區(qū) 分。這表明 ,試圖找到一組獨特的特質來鑒別成功的領導者的努力是失敗的。但是還有研究表明 ,有一些特質 ,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等 ,是與成功的領導者一致相關的。這說明具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性 ,但是并不存在一種特質能夠保證領導者的成功。對于領導者到底應該具有哪些特質 ,吉伯認為 ,要想成為卓越的領導者 ,就必須具備以下特質 :身強力壯 ,聰明但不能過分聰明 ,外向有支配欲 ,有良好的調適能力 ,自信。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進一步擴大了特質的范圍 ,他認為領導者應該具有下列特質 :對所完成的工 作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理緊張的人際關系并能夠忍受挫折等。特質理論由于存在以下一些缺陷 ,所以在解釋領導行為方面并不十分成功 ,他的不足表現(xiàn)在 : (1)忽視了下屬的需要 :具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬 ,但不適合管理另一些下屬。 (2)沒有指明各種特質之間的相對重要性 :成功的領導可能需要具備許多特質 ,但其中某些特質最為關鍵。 (3)忽視了情景因素 :特質理論沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情景因素的影響 ,因 此不能解釋為什么具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。 (4)沒有區(qū)分原因和結果 :特質與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功 ,還是因為成功才建立了這些特質。例如 ,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識與管理高的績效之間有很好的相關關系 ,但這并不能表明到底是因為具有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效 ,還是因為擔任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。 改變型領導理論 伯恩斯把領導分為兩種類型 :交易型和改變型。交易型領導強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性。交易型領導強調 任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出 ,他們很關注任務的完成以及員工的順從 ,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。與 17 交易型領導相反 ,改變型領導則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們 ,改變型領導能夠為組織制定明確的愿景 ,他們更多地通過自已的領導風格來影響員工 (如增強員工的動機 )和團隊 (如調解團隊內部的沖突 )的績效。 交易型領導者的特征和方法 :承諾為努力提供獎勵 ,為好績效提供獎勵 ,賞識成就。 (積極型 ):觀察和尋找對于標準的背離 ,采取修正行動。 (消極型 ):僅在標準沒有滿足時進行干涉。 :放棄責任 ,避免做出決策。 改變型領導者的特征和方法 :提供任務的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。 :持續(xù)的高期望 ,鼓勵努力 ,用簡單的手段表達重要的意圖。 :提升智慧 ,理性和謹慎的解決問題。 :給予個人關注 ,個性化地對待每名員工的培訓和建議。 基于自己的研究結果 ,伯恩斯認為在多數(shù)情況下 ,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理 ,所以交易型領導是一種相對平庸的管理 ,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認為通過 補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導 ,會使組織有效地運轉并且健康地成長。 魅力型領導理論 羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬 ,對下屬有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務 ,表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心 ,效法其價值觀和行為 ,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。 由于魅力型領導者對其追隨者產(chǎn)生影響 ,因而魅力型領導者將促使追隨者產(chǎn)生出