【正文】 理者的啟示是 ,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事 ,需要從兩方面入手。提供保健因素 ,只能防止牢騷 ,消除不滿 ,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工 ,就必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。具體來說 ,管理者要調動員工的積極性 ,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素 ,使員工不致產生不滿情緒 ,但更為重要的 是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素 ,對員工沒有太大的意義 ,大家相安無事 ,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應用的一例 ,該管理措施強調員工參與更多的工作規(guī)劃 ,自我監(jiān)督工作進度 ,正是采納了雙因素理論的 建議。 激勵理論之 ERG 理論 奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂 ,使之與實證研究的結果一致化 ,提出了ERG理論 ,認為人有三種核心需要 : (1)生存需要 (Existence),指個體的生理需要和物質需要 ,或個體維持生存的物質 條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對應。 (2)關系需要 (Relation),指個體維持重要人際關系的需要 .這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對應。 (3)成長需要 (Growth),指個體追求自我發(fā)展的內在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應。 7 ERG 理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類 ,該理論的獨特之處在于 :他認為 ,各種需要可以同時具有激勵作用 ,這與馬 斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時 ,奧爾德佛提出了“挫折 — 退化”的觀點 ,認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話 ,對滿足低層次需要的欲望就會加強。相比而言， ERG理論更為靈活變通 ,不是僵化地對待各種層次的需要 ,很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足 ,更全面地反映了社會現(xiàn)實 :大們可以同時追求各種層次的需要 ,或者在某些限制下 ,在各種需要之間進行轉化。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力 ,員工能從工作本身得到快樂 ,也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感 ,不具挑戰(zhàn) 性 ,員工從工作中得不到任何快樂 ,則員工較為可能更多地在乎物質報酬 ,以此得到平衡 ,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛 ,停留在追求高層次的需要上。 此外 ,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下 ,個體需要的差異。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要的層次 ,例如日本文化、西班牙文化就把關系需要排在生理需要之前 ,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。 激勵理論之三重需要理論 (一 )主要內容 麥克里蘭提出了三重需要理論 ,認為人有三種重要的需要 —— 成就需要、權力需要和親和需要。 需要 成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅動力 ,或者參照某種標準去追求成就感 ,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點 ,其中之一是選擇適度的風險。成就需要高的人追求的不是無限高的目標 ,而是現(xiàn)實的成就 ,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事 ,也不愿冒太大的風險去做那些不太可能做到的事 ,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此 ,把那種既不是簡單得唾手可得 ,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人 ,往往他們會將自己的能力較好地發(fā)揮出來。 成就需要高的人另一個特點是 ,有較強的責任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻 ,而且希望從工作中實現(xiàn)和體現(xiàn)出個人價值 ,因此他們對工作有較高的投入。責任心和進取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn) ,善于自己創(chuàng)業(yè) ,并在大企業(yè)中領導自成系統(tǒng)的部門或是擔當各種業(yè)務性的職位。 成就需要高的人第三個特點是 ,喜歡能夠得到及時的反饋。他們喜歡及時看到自己工作 8 的績效和評價 ,因為這是產生成就感的重要方式 ,因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的 ,具有公開影響力的工作尤為合適。研究表明 ,成就需要的高低與工作績效之間有很高的相關 ,高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功 ,但并不一定能成為一名優(yōu)秀 的經(jīng)理 ,特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關心自己的工作業(yè)績 ,而不關心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色 ,但不一定也使別人干得出色 。他們能管理好自己 ,但未必能管理好別人 ,或者他們根本不愿意管理別人。因此 ,他們可以是好職員 ,好的業(yè)務員 ,但卻不一定是好經(jīng)理。從實際情況看 ,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。 此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要高的人喜歡支配、影響別人 ,喜歡對人“發(fā)號施令” ,十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較 高地位的場合或情景 ,他們可能會追求出色的成績 ,因為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權力欲望 ,而且一個人在組織中的地位越高 ,其權力需要也越強 ,越希望得到更高的職位。高權力需要是高管理效能的一個條件 ,甚至是必要的條件。 是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡 ,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系 ,易被別人影響 ,因而往往在組織中充當被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱 ,因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境 ,能與員工真誠愉快地工作 ,但是在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作程序。 (二 )在管理上的應用 在對員工實施激勵時 ,需要考慮員工這三種需要的強烈程度 ,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。 此外 ,在組織人事安排上 ,測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前 ,已成功地建立和發(fā)展起激勵員工成就需要的訓練方法 ,以便提高組織效率。 激勵理論之公平理 論 (一 )主要內容 9 在組織中 ,對員工賦予的責任、職權和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。亞當斯的公平理論指出 ,人們不僅關心自己的絕對報酬 ,而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人 (成為對照者 )的產出與投入的比率相比較 ,來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分 員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬 ,包括直接的工資 和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是 ,員工比較的是其對投入、產出的自我知覺 ,而非投入、產出的客觀測量結果。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括組織內自我比較 —— 員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較 ,也包括組織外自我比較 —— 員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較；橫向比較包括組織內他比 —— 員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較 ,也包括組織外他比 —— 員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例 ,則會強烈地 感到不公平 ,從而挫傷工作的積極性。不同的人對同樣的情形會有不同的公平性判斷。一般說來 ,薪資水準、教育水平較高的員工 ,視野較為開闊 ,依據(jù)的信息比較全面 ,常常以他人為比較對象 ,進行橫向比較；而薪資水準、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。 (二 )恢復公平的方法 當人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時 ,如果感到不公平 ,則會產生不公平的心理緊張感 ,并會采取措施恢復平衡 ,實現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足 ,即認為自已的產出 /投入比過低 ,還包括報酬過度 ,即認為自己的產 出 /投入比過高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡 : (1)改變自己的投入或產出。例如感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。 (2)改變對照者的投入或產出。例如感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力 ,讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。 (3)改變對投入或產出的知覺。包括對自己的知覺 ,例如 ,感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大 ,工作難度更高 ,工作更快 ,也包括對對照者的知覺 ,例如 ,感到報酬不足的員工認為對照者比原先想象的要好一些。 (4)改變參照對象。例如認為原先 的對照者過于特殊 ,而去重新選擇一個自己認為合適的對照者。 10 (5)辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。 (三 )在管理上的應用 (l)根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報酬 ,并確保不同的員工的投入 /產出比大致相同 ,以保持員工的公平感。 (2)因為公平感是員工的主觀感受 ,應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬。 激勵理論之期望理論 (一 )主要內容 弗羅姆的期望理論認為 ,人們之所以采取某種行動 ,如努力工作 ,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果 ,并且 這種結果可以帶來他認為重要的報酬。具體來說 ,該理論認為動機是三種因素的產物 :個人需要多少報酬 (效價 ),個人對努力產生成功績效的概率估計 (期望 ),以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計 (工具 )。這個關系可以用下式表達 : 效價期望工具 =動機 (1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度 ,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。例如 ,如果一名員工強烈希望得到升職 ,那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。 (2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值 ,用 概率表示。例如 ,一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為 60%,則概率為 。 (3)工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎的 ,那么工具的估計值就會高；反之 ,如果報酬決策的基礎是模糊不清的 ,或是員工懷疑管理上有偏袒 ,那么就會產生低的工具估計值。期望理論的特色是 ,它強調情景性 ,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為 ,然而這種想法并不總能奏效 ,因為只有在員工重視獎賞 ,知道達標的可能性和知道怎樣做才能 達到目標時 ,以及達到目的和 獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系 ,員工才會有高工作動機 ,愿意付出努力。 (二 )在管理上的應用 期望模型中的三個因素可以有多種組合 ,產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高 ,但是另外兩個估計的概率值都很低 ,則動機很可能最多也只是中等水平 ,也就是說 ,如果期望和工具都很低 ,那么即使報酬的效價很高 ,動機也會很弱。以 11 實例來看 ,如果提出“當年利潤翻倍 ,獎金翻倍”的組織目標 ,則激勵起員工工作動機的可能性較小 ,因為報酬的效價雖高 (獎金可觀 ),但實現(xiàn)利潤翻倍的結果可能性極小 ,再努力也無法達到。如果將組織目標定為“只要利潤提高一成 ,發(fā)獎金 50 元” ,恐怕也不足以激發(fā)動機 ,因為目標雖較容易實現(xiàn) ,但其報酬太小 ,不值得努力。 激勵理論之強化理論 強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用 ,是行為的主要驅動因素。這是一種行為主義的觀點 ,即認為當人們做出某種行為后 ,若看到所希望的結果 ,這種結果就會成為控制行為的強化物 ,增加剛才的行為。 強化理論并不考慮人的內在心態(tài) ,而是注重行為及其結果 ,認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。由于行為的結果的確對行為有強大的控制作用 ,這一理論對解釋行為很 有幫助。但嚴格地說 ,強化理論并不是地道的動機激勵理論 ,因為它忽視人的內在心理狀態(tài) ,動機概念本身不存在了 ,也就談不上什么激勵了。 盡管強化作用對行為頗有影響力 ,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下 ,行為結果喪失其行為強化力 ,比如 ,雖然某員工工作很努力 ,績效很出色 ,但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠 ,這時他反而會降低努力水平 ,這種情況下 ,用內在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結果的強化作用更能做出合理的解釋。 目標管理 (一 )目標管理的含義和目標設定的過程 目標管理是一種在企業(yè)中應用非常廣泛的技術。目標管理 的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。實施目標管理時可以自上而下來設定目標 ,將組織的目標層層具體化 ,明確化 ,分解為各個相應層次 (分公司、部門、個體 )的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設置 ,所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結合 ,形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系 ,使得每一名員工都有明確可行的 ,與部門和組織目標緊密聯(lián)系的目標。這樣 ,通過員工目標的完成 ,部門的目標也得以實現(xiàn) ,從而實現(xiàn)整個組織的目標。 (二 )目標管理的步素 目標管理有四個要素 :目標具體化 ,參與決策 ,限期完成 ,績效反饋。 (1)目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果