【正文】 ⑦規(guī)范化 規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。 ⑤關(guān)鍵職能 關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責和權(quán)限的職能部門。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復雜程度。同時 ,管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。首先 ,兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。一個企業(yè)的管理層次的多少 ,表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復雜程度。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個方面。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個類別。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。 (4)職權(quán)結(jié)構(gòu) :各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系。 因此 ,組 織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu) ,實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。 (二 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 28 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標 ,企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作 ,在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設(shè)計。他們傾向于避免沖突 ,力爭使每個人都感到快樂。不過 ,有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決。 (3)概念型 :決策者具有較高的模糊耐受性 ,并且傾向于對人和社會的關(guān)注。 (2)分析型 :決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務(wù)和技術(shù)取向。這樣的決策者喜歡關(guān)注事實 ,迅速完成工作 。價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身 ,還是人和社會的因素。 從投入的增加以及其他心理機制可以看到 ,人作為具有復雜思想的個體 ,在管理決策中扮演著重要的角色。 (2)心理決定因素 :一旦管理者做出了錯誤的決策 ,他可能存在信息加工錯誤 (使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應(yīng)當采用的行為更加激進的措施 )。阿什的一致性實驗表明 ,人們會迫于團體壓力 ,做出非理性的選擇。 (三 )社會模型 與理性模型相對的另一端 ,是來自心理學的社會模型。 (4)由于決策者認知的是簡化的世界 ,因此可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則 ,或者商業(yè)竅門 ,以及一些習慣來進行決策。滿意的標 準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。雖然這個模型過于理想化 ,并不能夠很好地描述現(xiàn)實的決策行為 ,但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。 (3)決策者可以知道所有備選方 案。決策過程作為一個動態(tài)的過程 ,在每個階段都存在許多反饋環(huán)路。有研究表明 ,設(shè)計過程是一個探索和試誤的過程 ,在這個過程中 ,決策者對于理想的解決方案只有一個模糊的輪廓。 (3)選擇活動 :最后一步 ,在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。 24 決策過程 (一 )西蒙的決策階段 研究通常把決策過程分為一系列的階段。這有助于解釋為什么杰出的部門領(lǐng)導者有時無法勝任副總裁的職位 ,因為他們的領(lǐng)導技能的結(jié)構(gòu)不適合更高的管理職位的要求 ,特別是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。在越高的管理職位上 ,概念技能的作用也就越重要。實際上 ,許多企業(yè)的高層領(lǐng)導對企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)細節(jié)并不熟悉。例如 ,會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能 ,就是他們各自的技術(shù)技能。但情景理論并未得到理論界的 23 重視 ,也缺乏足夠 的研究證據(jù)的支持。 (2)推銷式 (高工作 —— 高關(guān)系 ):領(lǐng)導不僅表現(xiàn)出指導行為 ,而且富于支持行為。 (2)心理成熟度 :指從事工作的意愿或動機。 領(lǐng)導者的生命周期 作 為管理方格理論的擴展 ,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期 (又稱情景領(lǐng)導 )理論認為 ,影響領(lǐng)導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。位于坐標 (1,1)位置的領(lǐng)導風格稱為“無為而治” ,管理者既不關(guān)心任務(wù) ,也不關(guān)心人。 管理方格圖 在已有的領(lǐng)導風格理論中 ,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導者強調(diào)工作 技術(shù)和任務(wù)進度 ,關(guān)心工作目標的達成。 許多研究發(fā)現(xiàn) ,工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導 ,比其他類型的領(lǐng)導 (在兩個維度上都低 ,或在一個維度上低 ,在另一個維度上高 )更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。 (1)關(guān)心人是指領(lǐng)導者注重人際關(guān)系 ,尊重和關(guān)心下屬的建議與情感 ,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。 俄亥俄與密西根模式 (一 )俄亥俄模式 俄亥俄大學在 20世紀 40年代開始了一系列關(guān)于領(lǐng)導的行為研究。這一研究標志著一個新的強調(diào)領(lǐng)導行為和領(lǐng)導情景的領(lǐng)導研究理論的誕生。同時 ,其一般性的結(jié)論 ,即不同的領(lǐng)導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng) ,在后來的理論中得到了驗證。當獨裁型領(lǐng)導離開或?qū)㈩I(lǐng)導氛圍變得更輕松一些時 ,表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。他們最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式 ,但是該研究有一個重要的副產(chǎn)品 ,即是對組織生產(chǎn)行為的觀察。從社會認知的角度來說 ,領(lǐng)導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變 化 ,應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時 ,有研究報告指出 ,在工作中 ,“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感 ,對于其所在的部 20 門貢獻更多 ,績效評估也更高。格雷恩及其同事提出領(lǐng)導 —— 成員交換理論 ,簡稱LMX理論。 領(lǐng)導 成員交換理論 通常 ,我們一般假定領(lǐng)導者對同一團體內(nèi)的成員會同 樣對待 ,報有公平的態(tài)度。如果領(lǐng)導者 —— 成員關(guān)系是正面的 ,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導。 費德勒認為 ,情景因素可以分為三個維度 :一是領(lǐng)導與下屬的關(guān)系 :主要指的是下屬對領(lǐng)導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu) :主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán) :主要指的是領(lǐng)導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。費德勒將領(lǐng)導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。例如 ,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的 ,則支持型的領(lǐng)導可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬 ,指導式的領(lǐng)導則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導更為滿意 ,而外控型下屬對指導式領(lǐng)導更為滿意。路徑 —— 目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為與結(jié)果之間的中間變量。 (2)支持型領(lǐng)導 :努力建立舒適的工作環(huán)境 ,親切友善 ,關(guān)心下屬的要求。該理論認為 ,領(lǐng)導者的行為如果想要被下屬接受 ,就必須能夠為員工提供滿足感 ,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的 ,也有關(guān)于未來的。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導的一個成份。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。 由于魅力型領(lǐng)導者對其追隨者產(chǎn)生影響 ,因而魅力型領(lǐng)導者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。 魅力型領(lǐng)導理論 羅伯特 :提升智慧 ,理性和謹慎的解決問題。 (消極型 ):僅在標準沒有滿足時進行干涉。交易型領(lǐng)導強調(diào) 任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出 ,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。 (4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因為具有某些特質(zhì)才導致成功 ,還是因為成功才建立了這些特質(zhì)。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進一步擴大了特質(zhì)的范圍 ,他認為領(lǐng)導者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對所完成的工 作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。這表明 ,試圖找到一組獨特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導者的努力是失敗的。受到這種觀點的影響 ,早期的心理學家在看待領(lǐng)導問題的時候往往從特質(zhì)論人手 ,他們把研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上 ,提出了一系列的理論。同時 ,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績效薪 15 金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。對于普通員工 ,同樣也可采用紅利薪金。 (二 )績效薪金制的應(yīng)用 績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當流行。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績效。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬 ,多產(chǎn)多得 ?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。 從實踐看 ,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家 ,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家 ,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。當工廠產(chǎn)品滯銷時 ,這些人員可自行決定減產(chǎn) ,或把自己的一部分員工暫時解雇。而且 ,作為小組成員的前提條件是 ,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力 ,還要懂得與他人溝通 ,宣傳各種策略。 此外 ,是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要 ,有些員工渴望更多的參與 ,而有些員工對參與并沒有太大的興趣 ,他們只關(guān)心完成自己的工作 ,而不希望承擔更多的責任。 (2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。 (3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感 ,有利于決策的執(zhí)行。同時 ,參與管理也是促進團隊建設(shè)的重要手段之一 ,尤其受到年輕人和高學歷員工的重視。當然 ,并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個案顯示 ,目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額 ,做進度報表 ,了解不同時期的工作業(yè)績 ,并同最終目標進行比較。否則 ,沒有期限的目標等于毫無意義的目標 ,也就成為“無所謂”的目標了。 (1)目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結(jié)果。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設(shè)置 ,所以目標管理也包括自下而上的過程。 目標管理 (一 )目標管理的含義和目標設(shè)定的過程 目標管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。由于行為的結(jié)果的確對行為有強大的控制作用 ,這一理論對解釋行為很 有幫助。如果將組織目標定為“只要利潤提高一成 ,發(fā)獎金 50 元” ,恐怕也不足以激發(fā)動機 ,因為目標雖較容易實現(xiàn) ,但其報酬太小 ,不值得努力。許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為 ,然而這種想法并不總能奏效 ,因為只有在員工重視獎賞 ,知道達標的可能性和知道怎樣做才能 達到目標時 ,以及達到目的和 獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系 ,員工才會有高工作動機 ,愿意付出努力。例如 ,一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為 60%,則概率為 。這個關(guān)系可以用下式表達 : 效價期望工具 =動機 (1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度 ,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。 (2)因為公平感是員工的主觀感受 ,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。例如認為原先 的對照者過于特殊 ,而去重新選擇一個自己認為合適的對照者。例如感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力 ,讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。不公平包括薪酬不足 ,即認為自已的產(chǎn)出 /投入比過低 ,還包括報酬過度 ,即認為自己的產(chǎn) 出 /投入比過高。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例 ,則會強烈地 感到不公平 ,從而挫傷工作的積極性。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分 員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬 ,包括直接的工資 和獎金、額外福利、工作安全等。 此外 ,在組織人事安排上 ,測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系 ,易被別人影響 ,因而往往在組織中充當被管理的角色。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望 ,而且一個人在組織中的地位越高 ,其權(quán)力需要也越強 ,越希望得到更高的職位。從實際情況看 ,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。因為成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績 ,而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。責任心和進取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn) ,善于自己創(chuàng)業(yè) ,并在大企業(yè)中領(lǐng)導自成系統(tǒng)的部門或是擔當各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人追求的不是無限高的目標 ,而是現(xiàn)實的成就 ,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事 ,也不愿冒太大的風險去做那些不太可能做到的事 ,因為那樣就不可能體驗到成就感。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要的層次 ,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前 ,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。同時 ,奧爾德佛提出了“挫折 — 退化”的觀點 ,認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話 ,對滿足低層次需要的欲望就會加強。 (2)關(guān)系需要 (Relation),指個體維持重要人際關(guān)系的需要 .這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對應(yīng)。如果只顧及保健因素 ,對員工沒有太大的意義 ,大家相安無事 ,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。雙因素理論中的激勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要 ,這一類需要的滿足才能真正導致員工的滿意 ,有效充分地激勵員工。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒 ,但不能起到激勵的作用。為此 ,赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。但是 ,實證研究表明這一理論并不十分可靠和準確 :五種層次的需要并不嚴格呈階梯關(guān)系 ,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用 ,也 不是只有當?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。例如 ,如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁 ,提供住宅可能就是最