【文章內(nèi)容簡介】 ：適于對產(chǎn)品做不斷完善改進時使用②二元坐標法：③焦點法：可以是發(fā)散式也可以是集中式結構④形態(tài)分析法：廣泛用于新技術新產(chǎn)品的開發(fā)以及技術預測等許多領域，實施時可在小組中應用，也適于個人使用。實施步驟: ①明確問題②要素分析③形態(tài)分析④方案綜合選擇三. 逆向轉換技法P210就是缺點逆用法，利用事物的缺點，化弊為利的創(chuàng)新方法，步驟：①尋找缺點②判斷缺點的可利用性③研究利用駕馭缺點的方法①特性列舉法②缺點列舉法③希望點列舉④成對列舉法1收集缺點的常用方式：①會議法②用戶調(diào)查法③對照比較法：。 ①書面搜集法②會議法③訪問談話法第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化P215問題 ：如何推進培訓成果的有效轉化？1． 爭取環(huán)境支持機制2． 確保激勵機制3．掌握具體有效的成果轉化方法4． 注意成果轉化的技巧（一）環(huán)境支持機制：管理者提供的最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導者 （二）激勵機制P2201．美國心理學家弗隆的期望理論M=V*EM：某一活動對一個人的激發(fā)力量V：所能得到結果的全部預期價值E：他認為達成該結果的期望概率2．促進激勵發(fā)揮作用的三種關系：P220①個人努力與取得的績效②績效與獎勵 ③獎勵與滿足(三)鞏固培訓成果轉化方法(5) P220（適合管理培訓需要上下級共同設計），使受訓者可自我指導（適合技能類培訓）5. 營造支持性的工作環(huán)境(四) 促進培訓成果轉化的技巧P221，討論在工作中如何讓應用培訓內(nèi)容問題：（10）P217①我知道本門課是關于哪方面的②有可靠的辦法證明培訓會對員工有所幫助③有可靠的辦法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進④我明白組織為什么愿意提供培訓⑤在績效評價中，我能對員工在培訓班上所學內(nèi)容進行評價⑥我對培訓有足夠的了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持⑦我們可用于課堂討論的工具和技術⑧我很高興員工能參加培訓⑨我已和將要參加培訓的員工討論了課程內(nèi)容⑩他們知道我關心課程的內(nèi)容問題：①培訓組織者向管理者介紹培訓的目的和內(nèi)容②培訓組織者鼓勵受訓者帶著工作中遇到的問題參加培訓③聘請管理者作為講師，或者先培訓管理者④安排受訓者與上級共同完成行動計劃第四節(jié) 職業(yè)生涯管理P223：P228 ：應對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。：負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理。，組成：①企業(yè)最高領導者②人力資源管理的部門負責人③職業(yè)指導顧問④部分高級管理人員⑤外部專家。主要職責是：制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發(fā)展通道進行觀察監(jiān)督。，任務: ①直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢②幫助各級管理人員做好職業(yè)生涯管理工作③協(xié)助組織做好員工的晉升工作④協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡 二． 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑P232將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族（員工素質(zhì)與技能），以族為單位進行職業(yè)生涯設計。其優(yōu)點是： ①員工轉換到一個新的工作領域，帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會②便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實現(xiàn)自己職業(yè)目標的工作③對組織來講，增加了組織的應變性。三． 雙重職業(yè)生涯路徑：有利于鼓舞和激勵在工程，技術，財務，市場等領域中的貢獻者，不體現(xiàn)在崗位的升遷上，而體現(xiàn)在薪酬上的變更。◎網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設計◎橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。四．員工職業(yè)生涯早期的組織管理P241個人與組織進一步加深了解，達到相互認同，成為組織正式成員，并未組織作出貢獻而獲得發(fā)展，也就是個人與組織相互接納的時期。五．員工職業(yè)生涯早期管理中相互接納的表示P242①決定留在組織中②發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾③關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識④接受不合意的工作、報酬或較低的職務 ①正面的實績評定 ②分享組織的機密③流向組織內(nèi)核 ④提升 ⑤增加薪資⑥分配新工作 ⑦儀式活動 （危險期）P245247職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期，應采取以下措施加以管理。1．提拔晉升，職業(yè)通路暢通（提拔晉升有三條主要路徑）①職務的提拔和晉升②轉變職業(yè)③承擔重要的技術項目或任務.2．安排新的富有挑戰(zhàn)性的工作和任務3．實施工作輪換（美國卡茨的反應期概念）4．繼續(xù)教育和培訓5．賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會6．(改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利7．實施靈活的處理方案七．職業(yè)生涯的階段任務與發(fā)展內(nèi)容(1)職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段P241組織的主要任務是，做好招聘，挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工(2) 職業(yè)生涯早期階段新員工和組織之間相互認識，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻區(qū)（職業(yè)錨）(3)職業(yè)生涯中期階段：在本階段個人發(fā)展基本定型或趨向定型，人生情感復雜化，容易引起職業(yè)生涯中期的危機。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業(yè)階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道(4)職業(yè)生涯后期階段：P242員工年老即將結束職業(yè)生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才能，傳授自己的經(jīng)驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容P258：P258：①考評者與被考評者 ②績效指標③考評程序和方法 ④考評結果 ：P259①橫向分工:按照部門分工不同展開 ②縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標，分解績效指標3. 功能 ：①戰(zhàn)略導向 ②過程檢測 ③問題診斷 ④進度控制 ⑤人員激勵這種關系主要體現(xiàn)在績效指標的制定和績效結果的應用上(一)工作分析是績效指標設定的基礎P259績效的指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指標等。工作說明書是是企業(yè)部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范，員工績效是員工工作的結果或過程以及過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度的差異，所以績效指標（崗位職責指標和崗位勝任特征指標）都是根據(jù)工作說明書總結出來的。從這個意義上說，…是基礎。(二)績效管理為員工培訓提供了依據(jù)P260員工培訓需求的來源有兩個：①工作分析：提供員工勝任工作的標準能力水平②績效管理：反映現(xiàn)有水平和標準水平的差異(三)績效管理為人員配置提供了依據(jù)P260企業(yè)用人要揚長避短，對崗位的客觀要求，可以用崗位分析的方法來衡量確定。對員工特點可以用①人員素質(zhì)測評技術②績效考評技術來考察。通過績效管理活動，可掌握員工的工作態(tài)度、工作成就等有關信息?？荚u結果在一定程度上反映了員工崗位勝任程度，根據(jù)勝任與否，考慮員工調(diào)整、辭退或晉升。(四)績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)P260根據(jù)考評結果考慮工資報酬的升降副度，調(diào)動積極性。①全面調(diào)整工資時 ②日常工作中，進行定期考評和評定，確定獎金分配數(shù)額。：P260績效管理的方法體系主要有三個①MBO目標管理②KPI關鍵績效指標管理③BSC平衡計分卡P296(一) 目標管理 P2601. 目標管理基本思想①以目標為中心②強調(diào)系統(tǒng)管理③重視人的因素①建立目標體系②組織實施③考評結果④新的循環(huán)（PDCA）(二) 關鍵績效指標P2611. 關鍵績效指標（KPI）的概念和關鍵成功因子(CSF),最初由麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學院的羅卡特在80年代進行了普及2. 任何企業(yè)至少可在三個層次上闡述其組織目標P262①愿景、②戰(zhàn)略、③戰(zhàn)術：可以說就是關鍵成功因子，關鍵績效指標，預算目標三者之和。3. KPI的精髓，或者說對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。：P262①沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員②沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系?！灸芰σ蟆浚孩倏冃е笜梭w系②考評運作體系③結果反饋體系(按照兩個維度分類)(1)按照重要性大?。v向分解）：①關鍵績效指標 ②崗位職責指標③工作態(tài)度指標 ④崗位勝任特征指標(2)按照企業(yè)層級(橫向分工)：①企業(yè)指標②部門指標③班組指標④崗位指標 第二單元 績效考評指標體系設計P2652種建立指標的方法:經(jīng)濟增加值（EVA）和績效棱鏡3種工具：戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）、任務分工矩陣（部門任務）、目標分解魚骨圖（崗位、個人目標）5種指標:關鍵績效KPI、崗位職責PRI、崗位勝任特征PCI、工作態(tài)度WAI、否決NNI：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化(二)績效棱鏡P264 266：一種根據(jù)棱鏡折射原理提出的包括①利益相關者滿意②利益相關者貢獻③戰(zhàn)略④流程⑤能力，共五個方面的內(nèi)容的一種績效管理框架，理論的出發(fā)點是利益相關者而不是企業(yè)的戰(zhàn)略 ，從這五個方面建立企業(yè)的績效指標體系。：①投資者②顧客及中間商③員工④供應商⑤監(jiān)管部門⑥組織所在的社區(qū) 【能力要求】：如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解？P266（三種工具）(一)戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）P266(戰(zhàn)略分解及年度KPI制定)：P267①將企業(yè)戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)略性衡量項目，將戰(zhàn)略性衡量項目展開為關鍵績效指標②提煉企業(yè)層面的KPI，把戰(zhàn)略化為企業(yè)年度KPI。(二)任務分工矩陣（部門任務）P268（完成任務分工及分解企業(yè)層面KPI）:①把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門②分解企業(yè)層面的KPI落實到各部門層面(三)目標分解魚骨圖（崗位、個人目標） P269（將部門工作任務分解為部門KPI）(也叫石川圖)的內(nèi)容：5M1E → 管理、人、方法、物資、機械、方法、環(huán)境 (四)確定關鍵績效指標的原則（SMART原則）：P270①明確性原則：KPI必須是明確的、具體的、以保證其導向性②可測性原則：KPI必須是可衡量的，是明確的衡量指標③可達成原則：KPI必須是可達成的，但是并不否定其具有挑戰(zhàn)性④相關性：KPI必須是相關的，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系⑤時限性原則：必須有明確的時限要求(五)關鍵績效指標的內(nèi)容（編制項目）：P270①編號②名稱③定義④設定目的⑤責任人⑥數(shù)據(jù)來源⑦計算方法⑧計分方式⑨考評周期等(六)關鍵績效指標的分解(細化方法)：P271→ 在時間維度上分解年度KPI為，月，周，日各層次(PRI) P271是根據(jù)崗位說明書中的“崗位職責和工作內(nèi)容”歸納總結提煉成的指標：P271①各類崗位的性質(zhì)特征②工作任務③職責權限④崗位關系⑤勞動條件和環(huán)境⑥人員任職資格條件2. 根據(jù)說明對象不同，工作說明書可分為兩類：分為崗位工作說明書和部門工作說明書（WAI）P275： ①積極性 ②工作熱忱 ③責任感 ④紀律性(PCI)P276？P276①KPI和PRI是與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，與崗位職責相聯(lián)系的考評指標；而PCI指的是勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標② PCI是針對人員設定的指標，只適用于對人的考評；而其他指標包括態(tài)度指標在內(nèi)，既可以考評部門也可以考評人。根據(jù)企業(yè)實際情況設定的最關鍵的指標，是一種可以將其他所有業(yè)績歸零的雙否定指標。：可以按照企業(yè)層級來建立，一層為企業(yè)層面的： KPI/NNI, 二、三層為部門和班組的：KPI/PRI/NNI四層為各崗位的： KPI/PRI/PCI/NNI：①編號②名稱③定義④設定的目的⑤責任人⑥數(shù)據(jù)來源⑦計算方法⑧計分方法⑨考評周期第三單元 績效管理運作體系設計問題 ：1 .績效管理運作體系的內(nèi)容P279①考評的組織②考評的流程③考評方式④考評工具 (一)考評組織部門的建立P280：由企業(yè)領導班子和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。(二)考評的組織實施：橫向分工、 縱向組織 (一)考評方式與方法P281★組織的績效與組織領導人的績效關系：將組織的KPI,PRI,WAI,NNI作為組織領導人的對應績效考評得分加上領導人個人的PCI 的考評的分作為最終得分。1. 根據(jù)指標類別不同選擇合適的考評方式P281①考核：各級KPI采用考核②評議：各級PCI采用評議2. 依據(jù)考評者和被考評者的關系選擇考評方式P282①上級考評:容易加入主觀因素，引起考評不公 ②360度考評 ③下級 ④同級 ⑤外部 ⑥跨級(二)KPI與PRI考評（由上級考評）P282：自下而上和自上而下兩種。(三)PCI考評(時候人采用360度和180度)P283 考評是基于勝任特征模型的績效管理內(nèi)容，考評的是員工的①知識、②能力和③態(tài)度，這部分內(nèi)容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。了解這部分內(nèi)容的是和員工有業(yè)務關系的組織和個人，因而，PCI最適合采用360度或180度考評。：P283①測評員工目前勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線.②考察員工與其所在崗位的匹配程度①S值越接近零匹配越好，等于零時匹配最好。②S值越大說明其勝任特征越高，可考慮晉升③S值為負說明勝任特征水平低，需要針對性的培訓或降職或調(diào)崗 (四)NNI考評P286通過績效管理委員會通過否決考評來進行的。(一)績效合同：所謂績效合同，就是在績效指標確定后，由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)績效指標和行動計劃，然后以文字的形式確認，作為實行績效指導方向和考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考評結果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。內(nèi)容一般包括：工