【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵(lì)知識(shí)型員工。第三章 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度、激勵(lì)方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好知識(shí)型員工的激勵(lì)工作是大有益處的。一、激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個(gè)比較形象的比喻，就象平時(shí)炒萊一樣，在不同的時(shí)間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵(lì)可能會(huì)使工知識(shí)型員工感到無(wú)足輕重；遲來(lái)的激勵(lì)又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵(lì)的意義。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)，根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。總而言之，激勵(lì)時(shí)機(jī)是非常重要的，選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場(chǎng)上調(diào)兵遣將，時(shí)機(jī)掌握不好，就不可能取得勝利。二、激勵(lì)頻率所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。三、激勵(lì)程度所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響知識(shí)型員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過(guò)分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)輕而易舉，用不著進(jìn)行艱苦的努力；過(guò)分嚴(yán)厲的懲罰，可能會(huì)挫傷知識(shí)型員工上進(jìn)的勇氣和信心；過(guò)于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場(chǎng)，從此消沉下去，提不起工作干勁；過(guò)于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，認(rèn)為小事一樁。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過(guò)高也不能過(guò)低?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵(lì)手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在制定激勵(lì)措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵(lì)員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。精神激勵(lì)是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。一是薪酬激勵(lì)。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運(yùn)用好物質(zhì)激勵(lì)首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。要打破薪資分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，對(duì)那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎(jiǎng)，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績(jī)效為依據(jù)的分配機(jī)制。員工憑競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個(gè)合理的分配機(jī)制。二是參與管理激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評(píng)議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動(dòng)力和熱情。通過(guò)參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵(lì)的效果越明顯。三是情感激勵(lì)。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為激勵(lì)手段，也不是以精神理想為激勵(lì)手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式，其主要是通過(guò)調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。情感激勵(lì)要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠(chéng)和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵(lì)。員工所進(jìn)行的所謂道德、價(jià)值、觀念方面的激勵(lì)，都是建立在對(duì)現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，員工在企業(yè)精神的激勵(lì)下，能夠完全將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮自我激勵(lì)的主動(dòng)性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對(duì)個(gè)人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵(lì)的因素。四、激勵(lì)方向所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢(shì)需要。一般來(lái)說(shuō)，較高層次的優(yōu)勢(shì)需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢(shì)需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以持續(xù)，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的?？傊?，企業(yè)實(shí)行知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。第四章 企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的策略前面我們已經(jīng)分析了知識(shí)型員工非常注重的四個(gè)激勵(lì)因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財(cái)富和社會(huì)地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵(lì)模型結(jié)合起來(lái)分析，我們可以從以下幾種激勵(lì)策略來(lái)考慮如何滿足知識(shí)型員工的需求。對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析可以看出：對(duì)各類人員來(lái)說(shuō)，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強(qiáng)烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來(lái)說(shuō)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會(huì)逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會(huì)對(duì)人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。一、建立一個(gè)有利于知識(shí)型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境有人對(duì)當(dāng)前知識(shí)型員工所處的工作環(huán)境作過(guò)實(shí)證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實(shí)際操作自主性的環(huán)境；價(jià)值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機(jī)會(huì)的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。由此看出，當(dāng)前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征。不能滿足他們所需要的一個(gè)自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個(gè)有利于知識(shí)型員工之間相互交流、實(shí)現(xiàn)信息、知識(shí)共享的環(huán)境氛圍。如何才能有效的激勵(lì)知識(shí)型員工呢？通過(guò)上述分析可以采取以下幾種策略來(lái)改進(jìn)和完善知識(shí)型員工的工作環(huán)境，從而達(dá)到有效的激勵(lì)知識(shí)型員工的目的。作為知識(shí)型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強(qiáng)的創(chuàng)造欲來(lái)適應(yīng)工作。當(dāng)他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時(shí)，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識(shí)資本的增值。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識(shí)員工的這種特點(diǎn)，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機(jī)會(huì)。首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學(xué)習(xí)型組織。他是以共同愿望為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征的對(duì)客戶負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。由于知識(shí)型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和獲取信息、利用信息的能力。這使每位知識(shí)型員工成為創(chuàng)新者成為可能。學(xué)習(xí)型組織好比一支大型球隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者是隊(duì)長(zhǎng)，隊(duì)員與隊(duì)長(zhǎng)分別以各自的經(jīng)驗(yàn)對(duì)比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。每一位隊(duì)員都可以隨時(shí)隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對(duì)傳到自己腳下的球，停下來(lái)等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。由此可以看出，學(xué)習(xí)型組織以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)為核心，提高群體情智，滿足知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達(dá)到企業(yè)服務(wù)超值、財(cái)富速增的目標(biāo)。其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對(duì)知識(shí)資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，而工作過(guò)程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、速度由知識(shí)型員工自己安排，實(shí)現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。建立以SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對(duì)知識(shí)型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。它的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。這種自我管理式團(tuán)隊(duì)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂(lè)、通用汽車等國(guó)際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。再次，管理者應(yīng)不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應(yīng)作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務(wù)員，為知識(shí)型員工提供良好的后勤服務(wù)保障。最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新的風(fēng)氣，為知識(shí)型員工的脫穎而出和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。知識(shí)型員工盡管工作獨(dú)立性較強(qiáng)，但是其大部分時(shí)間同樣是在職業(yè)群體中度過(guò)的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵(lì)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對(duì)知識(shí)型員工無(wú)形的激勵(lì)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動(dòng)的工作環(huán)境中。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴(yán)格的管理是無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果的，因?yàn)?，即使你采用?qiáng)制手段，限制了知識(shí)型員工的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)員工的主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。同時(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識(shí)員工的工作與團(tuán)體密不可分，團(tuán)體內(nèi)融洽的人際關(guān)系更能激發(fā)他們振奮精神，促其努力工作，多出成績(jī)。所以，企業(yè)在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)注意以下內(nèi)容：首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認(rèn)可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過(guò)這種方式使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。二、加強(qiáng)人力資源管理的四項(xiàng)職能有利的工作環(huán)境和氛圍為知識(shí)型員工創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵(lì)知識(shí)型員工呢？，豐富工作內(nèi)容知識(shí)型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對(duì)他們的主要激勵(lì)。他們喜歡被賦予更多的嘗試機(jī)會(huì)，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過(guò)豐富的工作內(nèi)容來(lái)施展才華和展示個(gè)人價(jià)值。因此管理者應(yīng)該給知識(shí)員工提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作。企業(yè)可以采取如來(lái)方法對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)：實(shí)行彈性工作制。知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作58小時(shí)，每周工作5天，知識(shí)型員工喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變。在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)員工調(diào)整自己工作時(shí)間及地點(diǎn)，使個(gè)人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動(dòng)的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。輪換工作崗位。讓知識(shí)型員工長(zhǎng)期做一項(xiàng)沒(méi)有挑戰(zhàn)性的工作會(huì)使他們沒(méi)有尤感，從而降低工作效率。輪換工作崗位是指管理者把知識(shí)型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的