【文章內(nèi)容簡介】 境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵知識型員工。第三章 知識型員工激勵機(jī)制的內(nèi)容激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機(jī)、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。一、激勵時機(jī)激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。激勵在不同時間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵可能會使工知識型員工感到無足輕重；遲來的激勵又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵的意義。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵?？偠灾?，激勵時機(jī)是非常重要的，選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮對知識型員工的激勵作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機(jī)掌握不好，就不可能取得勝利。二、激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說，對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。三、激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響知識型員工激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進(jìn)行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進(jìn)的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，認(rèn)為小事一樁。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。現(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達(dá)到最佳的激勵效果。物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設(shè)計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機(jī)制。員工憑競爭上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個合理的分配機(jī)制。二是參與管理激勵?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進(jìn)行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。四、激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續(xù)，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達(dá)到激勵的目的?？傊?，企業(yè)實行知識型員工的激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機(jī)制建設(shè)的策略前面我們已經(jīng)分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結(jié)合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強(qiáng)烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境有人對當(dāng)前知識型員工所處的工作環(huán)境作過實證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實際操作自主性的環(huán)境；價值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機(jī)會的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。由此看出，當(dāng)前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。不能滿足他們所需要的一個自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現(xiàn)信息、知識共享的環(huán)境氛圍。如何才能有效的激勵知識型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來改進(jìn)和完善知識型員工的工作環(huán)境，從而達(dá)到有效的激勵知識型員工的目的。作為知識型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強(qiáng)的創(chuàng)造欲來適應(yīng)工作。當(dāng)他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識資本的增值。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識員工的這種特點，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機(jī)會。首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學(xué)習(xí)型組織。他是以共同愿望為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊學(xué)習(xí)為特征的對客戶負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。由于知識型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和獲取信息、利用信息的能力。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。學(xué)習(xí)型組織好比一支大型球隊，領(lǐng)導(dǎo)者是隊長，隊員與隊長分別以各自的經(jīng)驗對比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)組織目標(biāo)。每一位隊員都可以隨時隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對傳到自己腳下的球，停下來等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。由此可以看出，學(xué)習(xí)型組織以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)為核心，提高群體情智，滿足知識型員工實現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達(dá)到企業(yè)服務(wù)超值、財富速增的目標(biāo)。其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，而工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、速度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。建立以SMT（自我管理式團(tuán)隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對知識型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。它的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。這種自我管理式團(tuán)隊已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。再次，管理者應(yīng)不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應(yīng)作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務(wù)員，為知識型員工提供良好的后勤服務(wù)保障。最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵不斷創(chuàng)新的風(fēng)氣，為知識型員工的脫穎而出和個人價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。知識型員工盡管工作獨立性較強(qiáng)，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環(huán)境中。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴(yán)格的管理是無法達(dá)到預(yù)期效果的，因為，即使你采用強(qiáng)制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。同時，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識員工的工作與團(tuán)體密不可分，團(tuán)體內(nèi)融洽的人際關(guān)系更能激發(fā)他們振奮精神，促其努力工作，多出成績。所以，企業(yè)在采取激勵措施時應(yīng)注意以下內(nèi)容：首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認(rèn)可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過這種方式使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其主動性、積極性與創(chuàng)造性。二、加強(qiáng)人力資源管理的四項職能有利的工作環(huán)境和氛圍為知識型員工創(chuàng)造了實現(xiàn)工作目標(biāo)的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵知識型員工呢？，豐富工作內(nèi)容知識型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對他們的主要激勵。他們喜歡被賦予更多的嘗試機(jī)會，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華和展示個人價值。因此管理者應(yīng)該給知識員工提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作。企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進(jìn)行有效的激勵：實行彈性工作制。知識型員工對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作58小時，每周工作5天，知識型員工喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變。在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調(diào)整自己工作時間及地點，使個人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。輪換工作崗位。讓知識型員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作會使他們沒有尤感，從而降低工作效率。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的