【文章內(nèi)容簡介】 薪 酬 制 度 欠 合 理 在 新 經(jīng) 濟 時 代 ， 員 工 價 值 貢 獻 差 異 很 大 ， 對 價值回報的渴望也大。物質待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上 的 滿 足 。 與 其 他 員 工 相 比 ， 知 識 型 員 工 更 多 的 是考 慮個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。而許多企業(yè)對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿 14 足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。不合理的薪酬制 度 ， 將 不 能 有 效 地 發(fā) 揮 薪 酬 制 度 的 激 勵 作 用 。 （ 六 ） 激 勵 機 制 欠 完 善 知 識 型 員 工 團 隊 中 ， 領 導 與 被 領 導 的 界 限 模糊 ， 雙 方 既 是 一 種 互 動 關 系 ， 又 是 一 種 角 色 置 換 關系。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關系，合作環(huán)境等帶來沖擊 ，所 以 有 些 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 采 用 創(chuàng) 新 的 激 勵 組合手段來激勵員 工 ， 如 ： 差 別 化 薪 酬 制 ， 編 制 知 識型員工的職業(yè)生涯設計等。但實施的效果平平，員工的反應不明顯。因 此，在短期內(nèi)健全激勵機制，科 學 有 效 地 激 發(fā) 知 識 型 員 工 是 格 外 重 要 的 。 八 、 知 識 型 員 工 有 效 激 勵 機 制 的 主 要 原 則 企業(yè)實行有效激勵，就必須建立和形成公開、公 平 、 公 正 的 環(huán) 境 機 制 ， 這 是 知 識 型 員 工 能 受 到 持續(xù)激勵和健康成長的保證。其中，目標的設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，還要滿足知識型員工個人的需 要 ； 激 勵 要 有 連 續(xù) 性 ， 他 們 的 需 求 是 隨 年 齡 、 知識和個人事業(yè)的發(fā)展 而在 不斷變化的 。 在設計激勵方案時一定要留有余地，即具有一定的彈性 。 他們 15 的 思 想 、 情 感 、 心 境 及 需 要 各 不 相 同 ， 所 以 要 因 人制 宜 、 按 需 激 勵 。 管理者要有敏銳的察覺力，巧妙地運用 “ 時機 ” 進行及時激勵 ， 還要堅持競爭與協(xié)作 相 結 合 的 激 勵 原 則 。 九 、 知 識 型 員 工 有 效 激 勵 機 制 的 內(nèi) 容 （一） 采用多種多樣的激勵方式，激發(fā)知識型員 工 的 工 作 積 極 性 和 創(chuàng) 造 性 （ 二 ） 采取寬容式管理，實行彈性工作制度。大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，更渴望獨立工作的自由。由于知識型員工的工作過程難以監(jiān)督，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，更無必要。因此，企業(yè)應酌情對知識型員工實施彈性工作制度，包括彈性工作時 間、在家辦公等多種方式。 （三） 工 作 激 勵 。 知 識 經(jīng)濟 條件 下對知識型員工 的 工 作 激 勵 ， 包 括 安 排 恰 當 的 工 作 ， 滿 足 其 成 長的需要 。 為了讓每一個員工都人盡其才，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己明確 的 目 標 ， 并 以 此 作 為 對 員 工 進 行 考 核 的 標 準 。 只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會 16 感覺到自己在公司是有用的人，才愿意在公司長期干下去。 （四） 精神文化激勵 。 在構成企業(yè)組織結構的不 同 層 次 中 ，企 業(yè) 或 組 織 的 文 化 和 價 值 觀 處 于最高的 地 位 ， 它 對 維 持 企 業(yè) 竟 爭 優(yōu) 勢 、 防 止 外 部 其 他 組織 的 模 仿 ， 起 著 至 關 重 要 的 作 用 。 因 此 ， 只 有 在 共同認同組織文化的前提下，才能將個人的價值取向自動地向組織共同目標靠近并最終趨向一致，把個人價值和目標實現(xiàn)、個人精神道德的升華建立在組織 目 標 實 現(xiàn) 的 基 礎 上 （五） 培 訓 激 勵 。 在 知 識 經(jīng) 濟 時 代 ， 培 訓 與教育 也是組織吸引人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才、留住 人 才 的 重 要 條 件 。 美國哈佛商學院學者詹姆斯 利 克 特 說 ： “ 注重員工的培訓，是企業(yè)最有意義的投資 ， 最 有 效 果 的 人 力 資 源 整 合 ， ?? 培訓已不 僅 僅 局 限 于 新 員 工 的 崗 前 教 育 和 員 工 基 本 業(yè) 務技 能 訓 練 ， 而 是 變 成 動 員 、 激 發(fā) 和 啟 發(fā) 廣 大 員 工 發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具。 ” 可見對員工進行培訓教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應根據(jù)市場 17 變化和技術發(fā)展的需要，結合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培 訓 機 制 ，為 知 識 型 員 工 提 供 受 教 育 和 不 斷 提 高 自身 技 能 的 學 習 機 會 ， 使 其 具 備 一 種 終 身 就 業(yè) 的 能力。 （六） 知識資本化激勵。為了充分調(diào)動知識型員工的工作積極性，可以采用股權形式激勵 員工。其 中 ， 股 票 期 權 最 能 拴 住 企 業(yè) 員 工 ， 特 別 是 企 業(yè) 核心 員 工 ， 通 過 股 票 期 權 ， 企 業(yè) 成 為 “ 人人有份 ” 的利 益 共 同 體 ， 員 工 成 為 企 業(yè) 的 主 人 ， 能 得 以 分 享 企業(yè) 的 利 益 ，有 利 于 激 勵 知 識 型 員 工 對 知 識 的 創(chuàng) 新 能力 的 發(fā) 展 ，尤 其 有 利 于 核 心 技 術 人 員 潛 心 鉆 研 專 業(yè)技 術 ， 增 強 企 業(yè) 和 組 織 的 核 心 競 爭 力 。 十 、 具體激勵機制 （一） 給知識型員工學習機會 。 從馬斯洛需求層次理論的視角看，知識型員工更多處于尊重需求和自我實現(xiàn)的需求層次，所以對知識型員工的激勵不能局限于獎金、獎品等短期激勵 上 ， 他 們 更 需 要 長 期 效 應 的 激 勵 方 式 。 具 有 長 期效果的激勵方式就是把 企業(yè) 的 意 愿 與 雇 員 的 利 益 18 連接在一起，企業(yè)提供 教育 、培訓、晉升、咨詢、開放溝通思想和參與決策的渠道，都屬于長期性激勵 。 這 是 一 種 新 型 的 精 神 激 勵 ， 即 授 予 知 識 型 員 工更大的權利和責任，使被管理者意識到自己也是管理 中 的 一 員 。 （二） 創(chuàng)建自主互動的學習機制 。 自 主 學 習 的 關 鍵 就 是 將 讀 書 自 學 與 員 工 素 質教育更緊密地結合起來，鼓勵和引導員工學習、掌握 現(xiàn)代 科學 技 術 知 識 ， 在 實 踐 中 提 高 勞 動 技 能 、 崗位技能，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到不斷更新的知識結構，保持與企業(yè)同步發(fā)展 ， 從 而 成 為 企 業(yè) 最 穩(wěn) 定 可 靠 的 人 力 資 源 。 （三） 實施全面薪酬戰(zhàn)略 。 “ 全 面 薪 酬 戰(zhàn) 略 ” 最 早 由 發(fā) 達 國 家 提 出 并 付諸實施 ，即 公 司 支 付 給 職 工 的 薪 酬 分 為 “ 內(nèi)在 ” 和“ 外在 ” 兩大類。 “ 內(nèi)在的薪酬 ” 是指 企業(yè) 向員工提供的不能量化的非貨幣形式的各種獎勵價值，如企業(yè)為員工提供的培訓深造的機會。 “ 外在的薪酬 ” 是指企業(yè)向員工提供的可量化的貨幣性價值，如 工 資 、獎 金 、股 權 、社 會 保 險 、各 種 津 貼 等 。 “ 內(nèi) 19 在薪酬 ” 、 “ 外在薪酬 ” 各具不同的激勵功能，但他們互為聯(lián)系、互為補充，構成完整的薪酬體系，知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，企業(yè)實施 “ 全面薪酬戰(zhàn)略 ” 是實現(xiàn)對知識 型 員 工 激 勵 的有 效 模 式 。 （ 四 ） 充 分 授 權 ， 給 知 識 型 員 工 提 供 一 個 自 我激 勵 的 平 臺 。 根 據(jù) 知 識 型 員 工 從 事 創(chuàng) 造 性 工 作 、 注 重 獨 立性 、 自 主 性 的 特 點 ， 企 業(yè) 應 進 行 充 分 的 授 權 ， 允 許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行 政命令方式強制性地發(fā)布指令，讓員工有權處理自己業(yè)務范圍內(nèi)的事情 。 同 時 ， 要 為 知 識 型 員 工 獨 立 承 擔 的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。讓知識型員工參與企業(yè)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重，一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自 主 性 ， 他 們 對 公 司 的 責 任 感 就 會 大 大 增 強 ， 因 此通過授權，公司可以用很低的成本得到更高的效率。 20 （五） 、 領導者的言行激勵 企 業(yè) 的 領 導 者 ， 是 企 業(yè) 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 活 動 的 決 策者 、 組 織 者 和 指 揮 者 ， 也 是 企 業(yè) 員 工 的 教育 者 。 因此 ，企 業(yè) 的 領 導 者 除 去 通 過 各 種 工 作 激 勵 人