【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工把個(gè)體知識(shí)拿出來(lái)與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工之間的知識(shí)分享和信息交流不夠，不利于他們自我實(shí)現(xiàn)愿望的強(qiáng)化和知識(shí)型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。 企業(yè)要求知識(shí)型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識(shí)型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。同時(shí)，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識(shí)型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)不多，參與決策的機(jī)會(huì)也不多等，表明了企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識(shí)型員工的積極性。 現(xiàn)代化的工作條件對(duì)知識(shí)型員工有極大的誘惑力。知識(shí)型員工對(duì)工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質(zhì)開(kāi)始變得模糊起來(lái)了。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強(qiáng)工作本身對(duì)知識(shí)型員工的內(nèi)在激勵(lì)也是知6 / 19識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的另一個(gè)重要問(wèn)題。更具有挑戰(zhàn)性、獨(dú)立性、多樣化和技術(shù)性的新型工作為知識(shí)型員工所青睞，通過(guò)工作豐富化、工作擴(kuò)大化、以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，可供選擇的工作時(shí)間，即企業(yè)讓知識(shí)型員工獲得新的工作機(jī)會(huì)以此對(duì)他們進(jìn)行工作激勵(lì)。某些企業(yè)還根據(jù)每個(gè)員工的不同長(zhǎng)處、性格及特點(diǎn)，分配不同的任務(wù)，以達(dá)到人盡其才、才盡其用，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可能的目標(biāo)，且盡可能把個(gè)人利益包容到集體目標(biāo)中，這樣通常會(huì)極大激起員工的責(zé)任感和成就感。其實(shí)工作本身就是一種激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者若能充分考慮如何能使工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識(shí)型員工自我實(shí)現(xiàn)感可能會(huì)得到很好地實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)大多比較“務(wù)實(shí)”，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的東西，所以寧可把精力放在營(yíng)銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問(wèn)題。從目前國(guó)內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是“國(guó)產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來(lái)品”，最多只是作了一些簡(jiǎn)單的“本土化”改進(jìn)工作。顯然，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新對(duì)于我國(guó)總體人力資源管理工作是不利的，對(duì)于單個(gè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不利于企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長(zhǎng)。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)跟員工之間并沒(méi)有進(jìn)行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說(shuō)明了企業(yè)只重視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工的個(gè)體需求，企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在“組織本位論”的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素，看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒(méi)有根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求對(duì)他們進(jìn)行有效地激勵(lì)。 這些列舉的只是企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的主要不足，但足以表明我國(guó)目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)管理中存在的一些共性的問(wèn)題。不同企業(yè)還存在各異的具體問(wèn)題，有待進(jìn)一步的個(gè)案研究。分析問(wèn)題根源，尋求解決方案是每一個(gè)追求卓越管理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過(guò)自身的努力積極探索走出誤區(qū)7 / 19的途徑。二、激勵(lì)理論對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)的適用性分析（一）麥克萊蘭的成就需求理論該理論關(guān)注三種需要成就需要、權(quán)力需要和親合需要。麥克萊蘭的需求理論和其它內(nèi)容型激勵(lì)理論相比，更適合用來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工。知識(shí)型員工對(duì)于成就，自我滿足，自我實(shí)現(xiàn)的需要更為迫切。他們渴望把事情做得更完美．追求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境；希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步：喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)．高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任” ，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境。而高歸屬需要者渴望友誼。喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。（二）赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵(lì)因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認(rèn)為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵(lì)作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵(lì)因素。那么可以得出滿意的對(duì)立不是不滿意而是沒(méi)有滿意。高保健的體制并不會(huì)激勵(lì)員工努力工作。尤其是知識(shí)型員工對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)是一很強(qiáng)烈的，那么高激勵(lì)因素的建立是必要的?；陔p因素理論的比較，發(fā)現(xiàn)在我國(guó)目前背景下，保健因素對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用發(fā)揮影響更大。物質(zhì)、組織文化、人際在激勵(lì)知識(shí)型員工發(fā)揮作用的過(guò)程中阻礙作用明顯，而任務(wù)、個(gè)人成長(zhǎng)、心理影響較弱。筆者認(rèn)為,我國(guó)企業(yè)特別是西部企業(yè)在激勵(lì)知識(shí)型員工充分發(fā)揮才干方面需著力于以下幾點(diǎn)工作： 第一， 在企業(yè)組織各項(xiàng)管理制度的建立完善中，要充分體現(xiàn)科學(xué)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。 第二，明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和前景，給予知識(shí)型員工與企業(yè)組織共同發(fā)展的信心和保證。 第三，倡導(dǎo)寬松、民主、團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)組織文化和單純和諧的人際關(guān)系。 第四，注重知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。8 / 19（三）哈克曼和奧德海姆的工作特性模型哈克曼和奧德海姆認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下五個(gè)特征。(1)技能的多樣性；(2)工作的完整性；(3)任務(wù)的重要性；(4)主動(dòng)性；(5)反饋性。工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有較大的指導(dǎo)價(jià)值。根 據(jù) 這 一 模 型 ， 一 個(gè) 工 作 崗 位 可 以讓 知 識(shí) 型 員 工 產(chǎn) 生 三 種 心 理 狀 態(tài) 即 ： 感 受 到 工 作 的 意 義 ， 感 受 到 工 作 的 責(zé) 任 和了 解 到 工 作 的 結(jié) 果 。 這 些 心 理 狀 態(tài) 又 可 以 影 響 到 個(gè) 人 和 工 作 的 結(jié) 果 即 ： 內(nèi) 在 工作 動(dòng) 力 、 績(jī) 效 水 平 、 工 作 滿 足 感 、 缺 勤 率 和 離 職 率 等 ， 從 而 給 以 知 識(shí) 型 員 工內(nèi) 在 的 激 勵(lì) ， 使 員 工 以 自 我 獎(jiǎng) 勵(lì) 為 基 礎(chǔ) 的 自 我 激 勵(lì) 產(chǎn) 生 積 極 循 環(huán) 。 工 作 特 征 模型 強(qiáng) 調(diào) 的 是 知 識(shí) 型 員 工 與 工 作 崗 位 之 間 的 心 理 上 的 相 互 作 用 ， 并 且 強(qiáng) 調(diào) 最 好 的崗 位 設(shè) 計(jì) 應(yīng) 該 給 員 工 以 內(nèi) 在 的 激 勵(lì) 。 如果工作具有多樣，完整，重要，主動(dòng)和反饋這些特征，的需要。（四）洛克的目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論的要點(diǎn)是，目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對(duì)目標(biāo)的接受程度等因素影響員工的行為。企 業(yè) 目 標(biāo) 是 企 業(yè) 凝 聚 力 的 核 心 ， 它 體 現(xiàn) 了 職 工 工 作 的 意義 ， 能 夠 在 理 想 和 信 念 的 層 次 上 激 勵(lì) 全 體 職 工 。 目 標(biāo) 設(shè) 置 是 目 標(biāo) 激 勵(lì) 的 重 要 組成 部 分 ， 在 工 作 中 設(shè) 置 什 么 樣 的 目 標(biāo) 才 能 達(dá) 到 目 標(biāo) 與 績(jī) 效 的 優(yōu) 化 組 合 ， 設(shè) 置 的目 標(biāo) 與 個(gè) 體 的 切 身 利 益 密 切 相 關(guān) 。 因 此 ， 管 理 者 和 員 工 在 目 標(biāo) 設(shè) 置 過(guò) 程 中 應(yīng) 注意 以 下 幾 方 面 的 問(wèn) 題 ： 第 一 ， 目 標(biāo) 設(shè) 置 必 須 符 合 激 勵(lì) 對(duì) 象 的 需 要 。 員 工 只 有 真 正 認(rèn) 識(shí) 到 設(shè) 置 的 目標(biāo) 合 乎 自 己 的 期 望 和 需 要 時(shí) ， 才 會(huì) 在 目 標(biāo) 實(shí) 現(xiàn) 的 過(guò) 程 中 付 出 大 量 而 有 效 的 努 力 ，否 則 不 會(huì) 對(duì) 員 工 的 工 作 產(chǎn) 生 激 勵(lì) 作 用 。第 二 ， 注 意 目 標(biāo) 設(shè) 置 的 具 體 性 。 目 標(biāo) 的 內(nèi) 容 要 具 體 明 確 ， 能 夠 有 定 量 要 求的 目 標(biāo) 更 好 ， 切 忌 籠 統(tǒng) 抽 象 。 具 體 的 目 標(biāo) 更 接 近 于 員 工 自 己 的 利