【文章內容簡介】 工把個體知識拿出來與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會導致知識型員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們自我實現(xiàn)愿望的強化和知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。 企業(yè)要求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導致他們不能在有效的條件下進行知識創(chuàng)新。同時，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識型員工在組織內的發(fā)展機會不多，參與決策的機會也不多等，表明了企業(yè)對知識型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識型員工的積極性。 現(xiàn)代化的工作條件對知識型員工有極大的誘惑力。知識型員工對工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對他們進行激勵。隨著網(wǎng)絡技術變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質開始變得模糊起來了。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強工作本身對知識型員工的內在激勵也是知6 / 19識創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實踐所關注的另一個重要問題。更具有挑戰(zhàn)性、獨立性、多樣化和技術性的新型工作為知識型員工所青睞，通過工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間，即企業(yè)讓知識型員工獲得新的工作機會以此對他們進行工作激勵。某些企業(yè)還根據(jù)每個員工的不同長處、性格及特點，分配不同的任務，以達到人盡其才、才盡其用，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實可能的目標，且盡可能把個人利益包容到集體目標中，這樣通常會極大激起員工的責任感和成就感。其實工作本身就是一種激勵。領導者若能充分考慮如何能使工作本身更具內在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識型員工自我實現(xiàn)感可能會得到很好地實現(xiàn)。 企業(yè)大多比較“務實”，他們關注的只是那些能在短期內為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。從目前國內員工激勵制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的“本土化”改進工作。顯然，激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，對于單個的企業(yè)來說，也不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。 調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)跟員工之間并沒有進行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業(yè)只重視組織價值，而忽視了知識型員工的個體需求，企業(yè)對他們的認識還只是停留在“組織本位論”的水準上，亦即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)，沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識型員工的個體需求對他們進行有效地激勵。 這些列舉的只是企業(yè)在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。不同企業(yè)還存在各異的具體問題，有待進一步的個案研究。分析問題根源，尋求解決方案是每一個追求卓越管理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過自身的努力積極探索走出誤區(qū)7 / 19的途徑。二、激勵理論對于知識型員工激勵的適用性分析（一）麥克萊蘭的成就需求理論該理論關注三種需要成就需要、權力需要和親合需要。麥克萊蘭的需求理論和其它內容型激勵理論相比，更適合用來激勵知識型員工。知識型員工對于成就，自我滿足，自我實現(xiàn)的需要更為迫切。他們渴望把事情做得更完美．追求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步：喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標．高權力需要者喜歡“承擔責任” ，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。而高歸屬需要者渴望友誼。喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。（二）赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格通過調查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關的因素才是激勵因素。那么可以得出滿意的對立不是不滿意而是沒有滿意。高保健的體制并不會激勵員工努力工作。尤其是知識型員工對于自我實現(xiàn)是一很強烈的，那么高激勵因素的建立是必要的?；陔p因素理論的比較，發(fā)現(xiàn)在我國目前背景下，保健因素對知識型員工的激勵作用發(fā)揮影響更大。物質、組織文化、人際在激勵知識型員工發(fā)揮作用的過程中阻礙作用明顯，而任務、個人成長、心理影響較弱。筆者認為,我國企業(yè)特別是西部企業(yè)在激勵知識型員工充分發(fā)揮才干方面需著力于以下幾點工作： 第一， 在企業(yè)組織各項管理制度的建立完善中，要充分體現(xiàn)科學性、公平性和競爭性。 第二，明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和前景，給予知識型員工與企業(yè)組織共同發(fā)展的信心和保證。 第三，倡導寬松、民主、團結合作的企業(yè)組織文化和單純和諧的人際關系。 第四，注重知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。8 / 19（三）哈克曼和奧德海姆的工作特性模型哈克曼和奧德海姆認為具有較高激勵性的工作應具備以下五個特征。(1)技能的多樣性；(2)工作的完整性；(3)任務的重要性；(4)主動性；(5)反饋性。工作特性模型對工作設計有較大的指導價值。根 據(jù) 這 一 模 型 ， 一 個 工 作 崗 位 可 以讓 知 識 型 員 工 產(chǎn) 生 三 種 心 理 狀 態(tài) 即 ： 感 受 到 工 作 的 意 義 ， 感 受 到 工 作 的 責 任 和了 解 到 工 作 的 結 果 。 這 些 心 理 狀 態(tài) 又 可 以 影 響 到 個 人 和 工 作 的 結 果 即 ： 內 在 工作 動 力 、 績 效 水 平 、 工 作 滿 足 感 、 缺 勤 率 和 離 職 率 等 ， 從 而 給 以 知 識 型 員 工內 在 的 激 勵 ， 使 員 工 以 自 我 獎 勵 為 基 礎 的 自 我 激 勵 產(chǎn) 生 積 極 循 環(huán) 。 工 作 特 征 模型 強 調 的 是 知 識 型 員 工 與 工 作 崗 位 之 間 的 心 理 上 的 相 互 作 用 ， 并 且 強 調 最 好 的崗 位 設 計 應 該 給 員 工 以 內 在 的 激 勵 。 如果工作具有多樣，完整，重要，主動和反饋這些特征，的需要。（四）洛克的目標設置理論目標設置理論的要點是，目標的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對目標的接受程度等因素影響員工的行為。企 業(yè) 目 標 是 企 業(yè) 凝 聚 力 的 核 心 ， 它 體 現(xiàn) 了 職 工 工 作 的 意義 ， 能 夠 在 理 想 和 信 念 的 層 次 上 激 勵 全 體 職 工 。 目 標 設 置 是 目 標 激 勵 的 重 要 組成 部 分 ， 在 工 作 中 設 置 什 么 樣 的 目 標 才 能 達 到 目 標 與 績 效 的 優(yōu) 化 組 合 ， 設 置 的目 標 與 個 體 的 切 身 利 益 密 切 相 關 。 因 此 ， 管 理 者 和 員 工 在 目 標 設 置 過 程 中 應 注意 以 下 幾 方 面 的 問 題 ： 第 一 ， 目 標 設 置 必 須 符 合 激 勵 對 象 的 需 要 。 員 工 只 有 真 正 認 識 到 設 置 的 目標 合 乎 自 己 的 期 望 和 需 要 時 ， 才 會 在 目 標 實 現(xiàn) 的 過 程 中 付 出 大 量 而 有 效 的 努 力 ，否 則 不 會 對 員 工 的 工 作 產(chǎn) 生 激 勵 作 用 。第 二 ， 注 意 目 標 設 置 的 具 體 性 。 目 標 的 內 容 要 具 體 明 確 ， 能 夠 有 定 量 要 求的 目 標 更 好 ， 切 忌 籠 統(tǒng) 抽 象 。 具 體 的 目 標 更 接 近 于 員 工 自 己 的 利