【文章內(nèi)容簡介】 他們做某事的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。這種驅(qū)動(dòng)力又來自知識(shí)型員工的需要。要想使知識(shí)型員工做出努力、積極工作的行為，首先應(yīng)了解并掌握知識(shí)型員工的需要。通過對(duì)知識(shí)型員工特征的分析，并結(jié)合知識(shí)管理專家瑪漢坦姆仆的大量研究。影響知識(shí)員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）知識(shí)型員工不斷的追求知識(shí)的更新、事業(yè)的發(fā)展，因?yàn)樗麄兡軌蛘J(rèn)識(shí)到存在著發(fā)揮自己潛能的機(jī)會(huì)；工作自主（約占總量的31%）知識(shí)型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，按照自己認(rèn)為有效的工作方式完成任務(wù)；工作成就（約占28%）知識(shí)型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財(cái)富與社會(huì)地位（約占7%）獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富和社會(huì)公認(rèn)的地位。二、激勵(lì)理論的分析及啟示20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。一種是多因素激勵(lì)理論，另一種是過程激勵(lì)理論，前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵(lì)途徑的理論，后者是從激勵(lì)的過程來探討如何激勵(lì)員工的問題。這里對(duì)這兩種激勵(lì)理論作一個(gè)簡要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識(shí)型員工的激勵(lì)模型提供依據(jù)。多因素激勵(lì)理論是從研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵(lì)因素。隨后，赫茲伯格對(duì)滿足知識(shí)型員工需要的效果提出了“激勵(lì)—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關(guān)，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關(guān)”的基礎(chǔ)之上提出的。他認(rèn)為僅僅是滿足知識(shí)型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵(lì)人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。因此，應(yīng)當(dāng)更注重“激勵(lì)因素”對(duì)人的作用，這類因素包括成就、表揚(yáng)、工作內(nèi)容、責(zé)任和提升。弗魯姆的期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期他們的行動(dòng)有可能實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，他們才會(huì)被激勵(lì)起來去采取某些行動(dòng)。人們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭仁切r(jià)和期望值的乘積，效價(jià)是指個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作能夠給自己帶來滿足程度的評(píng)價(jià)，期望值是指個(gè)人對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作概率的估計(jì)，工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。用公式表示如下：效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)這表明激勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)工作的成功所獲得報(bào)酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。在期望理論基礎(chǔ)上，波特和勞勒提出了綜合激勵(lì)理論，這是一個(gè)更為完善的過程激勵(lì)理論。這個(gè)理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導(dǎo)致員工的滿足感。不同績效決定不同的獎(jiǎng)酬，不同的獎(jiǎng)酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個(gè)人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。綜上所述，這兩種激勵(lì)理論給我們的啟示是：在激勵(lì)過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應(yīng)用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵(lì)手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面要重視精神激勵(lì)的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強(qiáng)大、持久的激勵(lì)力。實(shí)踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達(dá)到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會(huì)降低激勵(lì)效果。因此，管理者在制定激勵(lì)知識(shí)型員工的方案時(shí)，應(yīng)考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵(lì)因素（指通過工作本身的趣味性、價(jià)值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵(lì)因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標(biāo)—績效、報(bào)酬—滿足”這個(gè)連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識(shí)員工的激勵(lì)過程中去，以促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。三、激勵(lì)模型的建立綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個(gè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模型。如圖知識(shí)型員工的激勵(lì)模型表明，激勵(lì)是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，最后滿足要求。對(duì)知識(shí)型員工來說就是知識(shí)型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面要為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設(shè)計(jì)和培訓(xùn)發(fā)展方面激勵(lì)知識(shí)型員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，需要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行工作績效的評(píng)價(jià)，并提供以評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬?？陀^、公正的績效評(píng)價(jià)和有激勵(lì)性的報(bào)酬，將會(huì)給知識(shí)型員工帶來滿足感。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)。一個(gè)激勵(lì)員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束。只有當(dāng)新的需要再出現(xiàn)時(shí)，才會(huì)引發(fā)另一激勵(lì)行為過程。每一個(gè)激勵(lì)過程都以一定需要為出發(fā)點(diǎn)，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。通過模型的分析可以看出對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個(gè)有利于知識(shí)員工創(chuàng)新的工作環(huán)境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵(lì)知識(shí)型員工。第三章 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度、激勵(lì)方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好知識(shí)型員工的激勵(lì)工作是大有益處的。一、激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個(gè)比較形象的比喻，就象平時(shí)炒萊一樣，在不同的時(shí)間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵(lì)可能會(huì)使工知識(shí)型員工感到無足輕重；遲來的激勵(lì)又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵(lì)的意義。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)，根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)?？偠灾?，激勵(lì)時(shí)機(jī)是非常重要的，選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時(shí)機(jī)掌握不好，就不可能取得勝利。二、激勵(lì)頻率所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來說，對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。三、激勵(lì)程度所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響知識(shí)型員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來輕而易舉，用不著進(jìn)行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會(huì)挫傷知識(shí)型員工上進(jìn)的勇氣和信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，認(rèn)為小事一樁。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵(lì)手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在制定激勵(lì)措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵(lì)員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。精神激勵(lì)是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。一是薪酬激勵(lì)。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運(yùn)用好物質(zhì)激勵(lì)首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。要打破薪資分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，對(duì)那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎(jiǎng)，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機(jī)制。員工憑競爭上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個(gè)合理的分配機(jī)制。二是參與管理激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評(píng)議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動(dòng)力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵(lì)的效果越明顯。三是情感激勵(lì)。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為激勵(lì)手段，也不是以精神理想為激勵(lì)手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。情感激勵(lì)要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵(lì)。員工所進(jìn)行的所謂道德、價(jià)值、觀念方面的激勵(lì)，都是建立在對(duì)現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，員工在企業(yè)精神的激勵(lì)下，能夠完全將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵(lì)的主動(dòng)性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對(duì)個(gè)人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵(lì)的因素。四、激勵(lì)方向所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以持續(xù)，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的?？傊髽I(yè)實(shí)行知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持