【文章內(nèi)容簡介】 農(nóng)業(yè)銀行和建設(shè)銀行四家銀行全國集中式銀期轉(zhuǎn)帳服務(wù)，客戶足不出戶，便能將資金在期貨賬戶、銀行賬戶和股票賬戶間自由劃轉(zhuǎn)。 “ 慎初篤行為冠，逐鹿得人則通 ” —— 冠通期貨愿秉承 “ 誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、服務(wù) ” 的企業(yè)宗旨 ，努力在市場開拓、客戶服務(wù)、風(fēng)險管理、經(jīng)濟效益方面爭創(chuàng)一流。在我國 “ 實物經(jīng)濟 ” 向 “ 虛擬經(jīng)濟 ” 的轉(zhuǎn)型過程中，與中國金融衍生市場共成長！ 冠通公司組織結(jié)構(gòu) 12 冠通公司知識型員工激勵機制現(xiàn)狀 分析 根據(jù)查閱冠通公司《人力資源手冊》，從以下幾個方面總結(jié)冠通 公司激勵現(xiàn)狀。 薪金 在冠通 公司，薪金收入由月工資、月獎金以及年獎組成。人事部門會根據(jù)他們從事的崗位、具備的能力等確定薪級。薪級是確定員工的基本工資，獎金和年獎的基礎(chǔ)。 薪級設(shè)定如下 ： 公司根據(jù)管理崗位的不同，設(shè)置了 10 個職等，每個職等設(shè) 5個等級，職等和等級結(jié)合就形成薪資點，共設(shè)了 50 個薪資點，最高為 12162，最低為 1195。 福利 a 福利津貼 公司為員工提供交通津貼、通訊費用津貼、節(jié)日津貼、勞保津貼、康樂津貼、書報津貼等。 13 b 法定保險 公司為員工辦理了養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)等保險，還按規(guī)定為員工繳納了住房公積金。 c 帶薪假期 公司依據(jù)《勞動法》為員工提供各種假期，諸如 ： 所有員工可以享受國家法定假日，每年最少五天的全薪年休假，探親假，婚假，喪假，女員工產(chǎn)假與計劃生育假等假期。 培訓(xùn)、考核與發(fā)展 公司不斷完善考核體系以更有效地幫助員工改進工作，同時員工還會得到更多的培訓(xùn)機會，這些都幫助為每一位員工個人成長做好規(guī)劃。 a 培訓(xùn) 冠通 公司為員工提供新員工入司培訓(xùn)、部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作技能培訓(xùn)、專業(yè)證書培訓(xùn)和其他培訓(xùn)等各種培訓(xùn)。 b 考核 冠通 公司對員工進行月度、季度、年終等形式的考核。在一定程度起到了幫助員工改善績效，增進與員工的溝通，有助于實現(xiàn)目標(biāo)。 c 晉升 冠通 公司的任人以唯賢、唯能、唯績?yōu)樵瓌t。不論你得到加薪還是獲得提升，都以員工的近期績效 為基礎(chǔ)。 獎勵懲罰 公司設(shè)有“優(yōu)秀管理者””“杰出項目經(jīng)理”、當(dāng)然對不符合企業(yè)目標(biāo)的行為進行必要的懲罰，包括通報批評、降級或降職、辭退、罰款等 冠通公司知識型員工 激勵中存在的主要問題及原因 薪酬與績效制度方面 (1)薪酬方面 冠通 公司的薪酬戰(zhàn)略從本質(zhì)上講，采用的是跟隨一領(lǐng)先戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過程中，這種戰(zhàn)略思想沒有得到很好的貫徹，對同行業(yè)薪酬行情跟隨的不緊，有很大的滯后性，所以與其它企業(yè)相比，企業(yè)薪酬的競爭力不強。在核心員工薪酬的 14 確定上， 冠通 公司缺少既定程序，缺少定位標(biāo)準(zhǔn)，具 有很大的隨意性， 并且 對十不同類型的員工沒有明確的薪酬實施方案。對十同樣的崗位，甚至沒有對核心員工有個準(zhǔn)確的界定。 同時 ，公司現(xiàn)行的激勵分配機制只是部分地、模糊地體現(xiàn)了人力資本的價值，并不能真實、清晰地反映核心員工創(chuàng)造的企業(yè)增量價值。對于 核心員工來說，這種分配激勵機制對他們來說是不公平的，是不愿意從內(nèi)心所接受的，達(dá)不到企業(yè)真正想要的激勵促進作用。人力資本價值得不到承認(rèn)的后果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業(yè)工作，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。我國企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴(yán)重。 流失的人員絕大多數(shù)是管理、技術(shù)骨干。我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)核心人員突然跳槽的事例，他們帶著管理經(jīng)驗或營銷網(wǎng)絡(luò)傾向其他企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮，這不但給企業(yè)帶來了巨大的損失，同時也給這類企業(yè)帶來了慘痛的教訓(xùn)。因此，企業(yè)管理的關(guān)鍵是處理好人力資本的價值，允許核心員工以其自身的人力資本參與企業(yè)增量價值的分配。只有真正重視人才企業(yè)才能得到迅速的成長和不斷的發(fā)展壯大。如天津的光華教育集團、深圳的華為科技等成功企業(yè)，在激勵機制方面就很大程度地體現(xiàn)了核心員工的價值。從這些企業(yè)的的成長不難看出 ： 企業(yè)的發(fā)展需要對人才的重視，需要體現(xiàn)核心員工的人力資本價值，這樣才能發(fā)揮主觀能動性和工作的積極性，從 而 對企業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。 （ 2)績效考核方面 對十企業(yè)的激勵機制 而 言，在某種意義上說，建立起一個科學(xué)合理的績效考評體系就成功了一半。所以，房地產(chǎn)企業(yè)考核機制對十核心員工的激勵也是非常重要的。但是冠通 公司很多時候只是為了考核而考核，將績效考核單純的作為一次性的管理行動。在績效考核中，基本上是由領(lǐng)導(dǎo)制定指標(biāo)，傳達(dá)到員工員工，并以此作為考核的依據(jù)。沒有員工的參與以及與員工的溝通，更談不上對績效計劃的改進。總的來說， 公司現(xiàn)行的績效考核機制存在以下不足 ： 第一，考核的觀念沒有轉(zhuǎn)變，只重視績效評價，缺乏績效溝通，忽視了考核本身的目的在于 提高員工的個人績效水平?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，績效管理是上級領(lǐng)導(dǎo)和員工持續(xù)的雙向溝通過程。在這個過程中，上下級就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù) 15 的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。將績效評價等同十績效管理，就忽略了績效溝通。缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一道障礙，阻礙績效管理的良險循環(huán)。核心員工具 有較強的自主性，非常希一望自身能得到與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，期望得到認(rèn)可，這就需要一種互動的溝通方式，然 而 現(xiàn)有的體制難以滿足其需要，這必然影響到績效管理機制作為一種激勵控制制度的效應(yīng)的發(fā)揮。 第二，缺乏科學(xué)的測量業(yè)績的辦法和依據(jù)，測量業(yè)績的方法和技術(shù)簡單化。冠通 公司仍然沿襲著傳統(tǒng)人事管理中所謂“德能勤績”的考評體系。無淪是員工自評還是領(lǐng)導(dǎo)的測評都要從思想道德、工作能力、勤奮程度和工作業(yè)績這 四個方面進行評價，在 每個方面僅有描述性的標(biāo)準(zhǔn) 而 缺乏量化的指標(biāo)。千篇一律的考評內(nèi)容忽略了公司不同崗位和職位要求的不同， 而 描述性的考評標(biāo)準(zhǔn)又缺乏必要的可操作性。一套科學(xué)的業(yè)績考評體系是以科學(xué)、先進的考評方法和技術(shù)的 適當(dāng)使用為基礎(chǔ)的，對身 身處不同崗位、從事不同工作的員工 而 言，采用的考評 正是這些問題，造成了目前 冠通 公司中一部分核心員工的收入還比不上一般員工的收入，使得核心員工的不滿情緒擴大，不公平感增強，對企業(yè)依附的情感受到很大傷害，嚴(yán)重影響核心員工的工作積極性。 崗位配置機制與晉升機制不合理 麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為人們被高標(biāo)準(zhǔn)工作或者在競爭中取勝的愿望激勵著。該理論的二種需求包括 ： 成就需求，權(quán)力需求，社交 需求。麥克利蘭認(rèn)為，人的生存需求已經(jīng)得到滿足后，根據(jù)需求的重要程度，不同的人對上述二種需求的排列順序是不同的。并 且 我激勵的高成就者有二個主要特點 ： 自設(shè)目標(biāo)、適度冒險、及時反饋。 赫茨伯格的雙因素理論也指出 ： 一些工作因素能使員工產(chǎn)生滿足或良好感覺， 而 另一些工作因素只能防止產(chǎn)生不滿意感，這兩種因素分別被稱為激勵因素與保健因素。保健因素通常指與工作環(huán)境或外在條件相關(guān)的因素。包括公司政策、工作環(huán)境、固定工資、人際關(guān)系等。這類因素的滿足只能防止不滿意情緒發(fā)生，并不能帶來很強的激勵效果。激勵因素是指能帶來積極態(tài) 度、滿意和激勵作用的因素。基本上是屬十工作內(nèi)容的因素。包括 ： 獎金、名譽地位、挑戰(zhàn)性的工作、成長和發(fā)展的機會、自我實現(xiàn)成就等。這類因素的改善能給員工以極大的激勵， 16 產(chǎn)生工作滿足感。 不少期貨 企業(yè)的管理者對核心員工的培訓(xùn)與開發(fā)很不重視，認(rèn)為是費力不討好的事情，花錢為員工培訓(xùn)，員工翅膀硬了，“跳槽”的可能性就大了。其實不然，持續(xù)長期有計劃的員工培訓(xùn)是房地產(chǎn)企業(yè)運行和發(fā)展的重要保障，也是吸引優(yōu)秀人才的重要手段。據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進行的一次網(wǎng)上調(diào)查顯示，在所提供的七項福利 (醫(yī)療保險、退體保障、住房及補貼、帶薪 體假、業(yè)務(wù)用車、進修和培訓(xùn)機會、子女教育津貼 )中， 43%的人首先選擇了進修和培訓(xùn)。對于 需求層次較高的核心員工 而 言，與良好的進修培訓(xùn)機會 相比，薪水 顯得不是最重要的，因為他們不僅僅是通過工作賺錢，他們更看中的是通過工作獲得發(fā)展和提高。國內(nèi)知名的大型房地產(chǎn)企業(yè)萬科和萬通房地產(chǎn)公司就十分注重培養(yǎng)培育人玉，在培訓(xùn)方面，每年的投入都在幾百萬兀一上千萬兀，他們還有自己的培訓(xùn)基地和學(xué)院，保證企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的后勁。但是，冠通 公司缺少培訓(xùn)提高的機會。 冠通 公司在核心員工的培訓(xùn)方面投入的很少，基本沒有。在公可成立這幾年來，公司組織 的各類員工培訓(xùn)大都是雇員的取向培訓(xùn) (即公司的歷史、產(chǎn)品和服務(wù)公司的政策和程序等等 )。這對十現(xiàn)在口新月異變化的建筑行業(yè)來講，其效果實在是幾近十零，很多核心員工抱怨自己只是像老牛一樣天天在干活，卻沒有學(xué)習(xí)提高的機會。 冠通 雖然每年都會提供一些培訓(xùn)的機會，但這些培訓(xùn)往往不是公司核心員工最需要的， 而 只是公司管理者選擇。這種培訓(xùn)一方面無法滿意核心員工的，造成培訓(xùn)效果低下 ； 同時還 占用了核心員工的時間，浪費了公司的資源。 冠通 公司的員工調(diào)配由人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)全公司員工的招聘和員工的崗位配置，在這 種制度下，招聘的需求往往帶有經(jīng)驗色彩，很難保證招聘人員能夠適應(yīng)崗位的需求，特別是針對技術(shù)類核心員工，如果沒有分配到其擅長的崗位工作， 而 讓其從事管理或者營銷，這不但影響個人能力的發(fā)揮，還 將影響整個公司的效率。冠通 公司在員工晉升機制方面渠道也過十單一，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的優(yōu)勢沒有很好的體現(xiàn)，往往行政職務(wù)成了衡量一個人能力大小、水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)。由十晉升渠道狹窄，對十鼓勵專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展沒有起到積極作用。 缺乏對核心員工自身需求的正確認(rèn)識 馬斯洛的需求層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識 存在的。這種理論的構(gòu)成根據(jù) 3個基本假設(shè) ： 首先，人的需要按重要性和層次性排成一定的 17 次序，從基本的 (如吃飯穿衣 )到復(fù)雜的 (如自我實現(xiàn) )排列。一般是按先后順序發(fā)展的 ： 同 時，當(dāng)人的某一級的需要得到一定限度滿足后，才會追求高一級的需要。馬斯洛認(rèn)為，激勵的過程是逐步的、有因果 關(guān) 系的、動態(tài)的，在這一過程中，一套不斷變化的重要的需求控制著人們的行為。 激勵是以需求為基礎(chǔ)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的。需要是使特定結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)， 而 目標(biāo)是需要的特定結(jié)果。目標(biāo)是人心所向往的，是人生前進的方向及想達(dá)到的理想狀態(tài)。它不一定是 一個有形的物質(zhì)，比如提升自信心、滿足某種好奇心或者想通一個問題等等，都可以是人的一個目標(biāo)。 需求是一種心理勢能。在一定的條件下，需要可以轉(zhuǎn)化為動機，動機將導(dǎo)致行為。需要是動機產(chǎn)生的基礎(chǔ)，人的需要只有轉(zhuǎn)化為追求一定目標(biāo)的動機，才能產(chǎn)生具體的實踐行為。 從需要到行為是一個勢能轉(zhuǎn)化為動能的過程。需要到行為的整個過程可以用下面二個公式來描述 ： 需要 +目標(biāo) =欲望 ； 欲望 +信念 =動機 ； 動機 +反饋 =行為 冠通園公司雖有一系列激勵機制，但沒有具體針對核心員工的， 而且 激 勵形式上也與一般員工無多大區(qū)別。由十核心員工的 需求不同于 其他員工，他們的需求層次顯然超出一般員工，除了滿足初級的生理、安全需求外，他們更會看重本身自我實現(xiàn)的需求，以此表達(dá)其自身價值。顯然，企業(yè)缺乏對核心員工自身需求的正確認(rèn)識，沒有將核心員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致化，核心員工的需求偏離了企業(yè)需求的軌道，因此不可能將自身需求轉(zhuǎn)化為為企業(yè)努力的行動。所以對在制定激勵機制時應(yīng)考慮到核心員工自身的共性與個性需求。 企業(yè)文化建設(shè)力度不夠 企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業(yè)管理者和員工豐富的優(yōu)秀企業(yè)管理 思想的內(nèi)涵和風(fēng)格，是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希一望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)，它具有較強的凝聚能力，是一個企業(yè)最吸引人，最讓人感覺難以離開的地方。企業(yè)只有本著“以人為本”的宗旨，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，通過愛護員工、尊重員工、承認(rèn)員工勞動和成績，構(gòu)建企業(yè)上下良好的溝通系統(tǒng)，增加員工的認(rèn)同感、歸屬感和 忠誠度，高效開發(fā)員工能力和潛力，激發(fā)員工的工作熱情和工作信念， 18 從 而 凝聚企業(yè)核心人才，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用。 作為一個期貨 企業(yè)，冠通 同樣相對其他行業(yè)企業(yè) 而 言規(guī)模大、資金密集，應(yīng)當(dāng)說對管理的要求更高，制度更完善、企業(yè)文化更成熟，但現(xiàn)實卻是 冠通 的企業(yè)文化建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于 其他行業(yè)企業(yè)。甚至有員工認(rèn)為公司根本就沒有什么企業(yè)文化，如果有基本上來說也是偽文化和劣文化。 4 冠通知識型員工激勵機制設(shè)計 人是生產(chǎn)力中第一位的因素，企業(yè)管理的核心是人。事業(yè)因人 而 興，企業(yè)因人 而 發(fā)展。沒有人的發(fā)展，就沒有企業(yè)的發(fā)展 ； 沒有人的活力，