【文章內(nèi)容簡介】 作場所以外的地方才是有意義和價值的，它們只能提供很少的滿足或激勵。馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。當然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。它也存在著一些問題，主要有以下幾點：①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標準。每一層次的需要達到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。② 馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。這里，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。很顯 然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也 有所不同。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當于中高層次的需要。當然，他們具體的分析和解釋是不同的。赫 茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。例如，有人認為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查 分析工作也過于簡單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。實踐證明，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨 大的激勵作用；而有關工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。（一定要有舉例）金融界一位高層和一個印刷廠的裝訂工由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應的措施，使他們的各種正當需要得到適當?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導地位[11]。 現(xiàn) 代管理者如果要進行有效的人力資源管理建立適當?shù)募顧C制是必不可少的科學研究和社會實踐已證明激勵是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的 法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎章我就可以征服全世界” [12]。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。那么到底什么是激勵機制呢？激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[13]。激 勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。消費者對 企業(yè)具有巨大的激勵作用，消費者的購買行為實際上就是一種“貨幣投票”手段，對企業(yè)改善經(jīng)營降低成本開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業(yè)也有激 勵作用，政府的政策效應就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動活阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。 內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。本文論述的激勵機制主要是指企業(yè)內(nèi)部激勵機制。對于企業(yè)內(nèi)部激勵機制，主要包括物資激勵和精 神激勵。物資激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的 行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。a. 激勵機制比較國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵機制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面，見表 27表27中外企業(yè)激勵機制的比較資料來源：參考資料[14]從 上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵理論的認識要比國內(nèi)的企業(yè)要先進的多，國外企業(yè)已把激勵機制當作企業(yè)管理的重要部分，把激勵機制和約束機制組成了一個 有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認為激勵機制與約束機制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。在對激勵對象激勵 方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；激勵導向明確，已形成一個自成體系的制度。而國內(nèi)企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都 已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標融為一體。b. 員工激勵方式比較國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵上也存在較大差異，見表28表28 員工激勵方式比較資料來源：參考資料[15]從 上面的比較中明顯看出國外企業(yè)對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發(fā)點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮 自己的潛能，而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎上結(jié)合本文的研究，我們認為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大 部分為國有企業(yè)）在激勵機制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導向、約束以及效果等方面。私 營企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的 原因是在人的方面。如何通過激勵機制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進行培訓和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是私營企業(yè)面臨的關鍵問題。為 此，我們有必要在此了解私營企業(yè)的員工激勵機制。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式 的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員 的收入，所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績（財務指標的增長性、財務指標與公司預定目標的差距、市場占有份額、本公司 業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻等）。與公司未來 沒有關系，不存在長期激勵。同時調(diào)查表明:%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，%的公司把給予員工更大的信任 和自主權(quán)作為主要的激勵方式。對北京高科技私營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn):%，在2萬以下的占28% ，而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補助、企業(yè)自建、租借等政策[16]。不可否認這種做法 對技術(shù)人員有較強的激勵作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排 排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務骨干應給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導致人才流失。我國的高科技 人才相對發(fā)達國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距，在入關后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對 中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。面對競爭市場，中國的普通型私營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于 低廉的價格。面對競爭，既為私營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而私營企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普 遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重 視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。私營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者，同時是企業(yè)的重要所有者。由于所有關系已形 成了長效激勵。但總體而言，私營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效 激勵。因此，企業(yè)價值的變動與員工的當前激勵機制幾乎不存在相關性。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使私營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較 差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業(yè)在高層管理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。我國私營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。然而，當企業(yè)發(fā)展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機制進行合理的設計和調(diào)整。人 才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在私營企業(yè)面前的一個焦點問題[17]。私營企業(yè)激勵機制的不健全 和不完善，已引起了私營企業(yè)有關企業(yè)家的關注與重視。同時，他們也意識到如果有好的激勵機制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。本 調(diào)研意在診斷私營企業(yè)潛在的激勵機制問題。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪 酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào) 查就會找出導致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎上找出更適合的激勵措施。工作滿意度測量對當代 的私營企業(yè)來說是極有意義的一項工作 ，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題 ，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施 ，從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的 ，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。本研