【文章內(nèi)容簡介】 需要，激發(fā)員工的工作熱情，充分，有效調(diào)動員工工作積極性的因素，既用什么來激勵員工。實踐證明，不同的激勵因素對員工激勵的效果具有顯著的差異，對不同的員工所起的作用也明顯不同。知識型員工具有獨特的需求特征，與其他員工相比，知識型員工的激勵因素有其不同的一面。借鑒馬斯洛需要層次論對一個人需要層次的劃分，結(jié)合知識型員工的特點，歸納知識型員工需要的特點，主要體現(xiàn)為物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽需要、創(chuàng)造與成就需要、學習和發(fā)展需要、權(quán)力需要等方面。因此，必須根據(jù)知識型員工的需要特點，來確定知識型員工激勵的外在因素。第3章知識型員工激勵工作中存在的誤區(qū)激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺到的需要出發(fā)，由此引起出追求的目標，引起實現(xiàn)目標的行動，最后達到目標滿足要求。：知識型員工激勵中的報酬誤區(qū)前面提到過，知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。對知識型員工來說，報酬不是最重要的，由報酬所體現(xiàn)出來的公平性才是值得關(guān)注的。從瑪漢坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。：知識型員工激勵中的股票期權(quán)制度誤區(qū)股票期權(quán)制度是指企業(yè)的所有者在企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量企業(yè)股份的一種長期獎勵方式。不同與以普惠制為原則面向企業(yè)全體員工而建立起來員工持股計劃（ESOP），股票期權(quán)制度所激勵的只是企業(yè)的少數(shù)高層經(jīng)營者。：(1)利于企業(yè)可持續(xù)地吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才(2)以股票期權(quán)做激勵減少了企業(yè)的現(xiàn)金支出(3)股票期權(quán)是一種長期激勵機制(4)股票期權(quán)有利于吸收外部投資(5)股票期權(quán)制度有利于降低代理成本：(1)票期權(quán)造成了企業(yè)利潤的虛假(2)過度的期權(quán)導致非最佳效應如果公司高層人員全部行權(quán)，那么，公司就什么利潤都沒有了。當然，公正的講，這些問題是完全可以通過對股票期權(quán)的內(nèi)在機理進行修正而加以解決的。：知識型員工激勵中只獎不罰的誤區(qū)必須建立知識老化型員工淘汰制度，對于不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工應建立起淘汰機制，這樣，就能從反面推進企業(yè)知識管理目標的實現(xiàn)。比如可以采用年終出考卷的方法，考卷的內(nèi)容為本行業(yè)的新知識和本企業(yè)或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數(shù)５％之內(nèi)予以黃牌警告，第二年落在倒數(shù)５％之內(nèi)予以紅牌警告，第三年若還落在倒數(shù)５％之內(nèi)則予以辭退，這樣，既給后進者以機會，又給每個人以壓力。俗話說“管理深處是激勵”。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。只有建立和應用好有效的激勵機制,才能使員工從“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”, 才能吸引人才、留住人才,企業(yè)才能長久發(fā)展。第4章企業(yè)知識型員工激勵機制的設(shè)計 知識型員工對工作環(huán)境的要求較高，包括優(yōu)越的自然環(huán)境、個性的工作場所和齊全的辦公設(shè)備等等。由于該類員工特殊的工作內(nèi)容，由于其工作內(nèi)容的不固定性、工作思維的不固定性，甚至在某些領(lǐng)域需要一定的創(chuàng)造性。另一方面，知識型員工往往具有較高的個人素質(zhì)和專業(yè)特長，有的甚至是企業(yè)中不可或缺的人物，因此，使他們覺得應該得到比其他人更為優(yōu)越的條件。 由于知識型員工工作過程難以監(jiān)控、工作結(jié)果的不確定性、工作成果難以衡量，因此很難設(shè)計出一個決定公平的薪酬回報標準。如果給知識型員工的薪酬待遇過高，則會引起其他傳統(tǒng)型員工的不滿，削弱他們的工作積極性，但如果給知識型員工的薪酬待遇過低，就會使該員工認為自身價值在企業(yè)中得不到實現(xiàn)，自尊心會受損，大多會另謀高就。 由于知識型員工對大的需求是自我價值觀的實現(xiàn)，強烈地期望得到社會的承認。因此該類員工希望自己的知識能夠價值化，能夠給企業(yè)帶來一定的收入，在企業(yè)賺取利潤的同時能夠分享企業(yè)的價值成果，從而能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。 知識型員工的獨立自主性強，在多數(shù)時候都是與組織保持著一定的距離，再加上該類員工在不斷地需要面對各種富有挑戰(zhàn)性的工作，經(jīng)常會產(chǎn)生一種孤獨感。因此，企業(yè)要真正愛護、關(guān)心、尊重和理解員工，體現(xiàn)對他們?nèi)吮娟P(guān)懷和信任，才能增強知識型員工的成就感。 前面我們對知識型員工個體需求做了分析，激勵是一個永恒的話題，美國哈佛大學專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力發(fā)揮出20%30%,但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。對于企業(yè)知識型員工而言，以下幾種激勵方案必須給予重視。，尊重人性以人為本,尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念,強調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型,而是貫穿著激勵、信任、關(guān)懷、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占多數(shù)的高科技企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”,以滿足其生存需求和物質(zhì)利益為管理契機,而是要注重對員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求。提供創(chuàng)造性的工作,建立起企業(yè)的經(jīng)營理念,將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制,使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感,進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展統(tǒng)一起來。,委以重任,提高知識型員工的參與度福特公司在削減管理層后,遇到如何分配原來的管理工作問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為授權(quán)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權(quán),允許員工自主制定自我的最好的工作方法。另一方面,要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動的順利進行。 對知識型員工的充分授權(quán)要求建立相應的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu):一是上級管理者要有一定的超越性,將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級,讓其充分自治。二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導者,賦予他們領(lǐng)導職責。三是擴大非上級干預的業(yè)務流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現(xiàn)的問題。 此外,委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學有翁格瑪利效