【文章內(nèi)容簡介】 、忽視激勵的長期作用企業(yè)的管理者激勵制度是短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是黨旗的經(jīng)營績效，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經(jīng)營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展，許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，皆可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經(jīng)營者持股等，盡管許多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。[15]許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對員工的需求進行具體的分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，統(tǒng)一激勵措施在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵至少存在兩個層面，一是所有者對經(jīng)營者的激勵，另一層次是管理人員對員工激勵。不分對象和層次的激勵就猶如泛濫藥方，不能充分發(fā)揮其應有的作用。劉力和李兵是同事，兩人的能力相當，在過去的一年當中都為公司新產(chǎn)品的研制付出了辛勤的勞動并最終取得了成功，為企業(yè)成功地占領市場立下了汗馬功勞。企業(yè)決定每人獎勵兩萬元，希望他們在以后的工作中繼續(xù)努力。但不久公司領導就發(fā)現(xiàn)了劉力的干勁更大了，而李兵卻顯得無精打采的，其工作績效明顯不如從前。經(jīng)過調(diào)查才明白，劉力剛從學校畢業(yè)，而且家庭比較困難，所以獎金能夠緩解他的經(jīng)濟困難；而李兵參加工作已經(jīng)幾年，所期望的并不是高額的獎勵，他更希望自己事業(yè)的發(fā)展，也就是說，從短期來說更期望得到提升。[16]從以上的案例可以看出，激勵政策統(tǒng)一化不能達到預期的激勵效果，在實踐中一定要遵循個性區(qū)別的原則，要因人而異、按需激勵，要防止“一刀切”的激勵方式。5 改進激勵知識型員工的建議企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，制定合理有效的激勵體系，并嚴格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵知識型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。下面提出幾點具體激勵措施的改進建議：—滿足員工個體需要成就激勵因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有那種需要會像實現(xiàn)自己的夢想，即達到自己力所能及的目標這種需要更為強烈。我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結果不能得到及時地回饋以及不能參與組織的決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織的忠誠度，就必須在人力資源管理方面進行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個方面著手：當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人的發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)要達到什么目標，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工的長遠發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的工作熱情。尤其是在國內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2]如果條件允許，管理者應當為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個人職業(yè)生涯的構想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有窗體頂端窗天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實力，他們便會被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領域，例如，軟件設計和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對其表現(xiàn)進行評估。若他們的業(yè)績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫?。換言之，微軟亞洲公司尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。[2]一個員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵人們正視自身存在的不足并主動設法去改進。企業(yè)的新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊請到一批經(jīng)驗豐富的“高手”，請他們引領著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務領域。新員工的學習能力很強，很快的，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升的空間。[19]微軟亞洲公司主動借鑒了總部的人才培育經(jīng)驗，建立了“卓越軟件培訓部”，每周都會對員工進行90分鐘的技術與流程管理培訓，鼓勵他們在Program Manager、軟件設計、開發(fā)及測試等各領域建立起“學習組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長于項目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星”人才培養(yǎng)項目，該項目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2]薪酬是最重要的激勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚的薪酬就可以達到激勵的目的。要想使薪酬起到應有的激勵作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一樣的。第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大的正相關性。第二，強化理論認為，不定期獎勵比員工可預測的定期獎勵更具有激勵性。第三，年齡、性別等個性因素差異導致人們對不同的支付形式（如實物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。 福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領導者杜夫制定了一個易于明白得根據(jù)年度績效計算個人獎金的方案。此方案以公司的財務報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據(jù)，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先、持平還是落后于公司的目標。同時，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下的40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建立績效報酬基金，每個員工得到的數(shù)額，取決于他們的工資和資歷。這是杜夫提議設立的，他認為“忠誠和參與”也應該受到獎勵。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲得的獎金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。[18]這個案例告訴我們：在設定目標或提供參與機會的時候，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績效為基礎的加薪及其它報酬的激勵，對調(diào)動員工的積極性來說非常重要，我們在這個案例里可以很清楚地看到薪酬激勵所起到的巨大的激勵作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟效益。員工福利激勵主要包括保健計劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高的工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買的方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項目的價格與市場價格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業(yè)有可能想引導員工采取健康的消費方式。當企業(yè)資助員工部分費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅是一項成本，而且可以成為一項投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間成本，從而進一步降低加入俱樂部的費用。更為重要的原因是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及與公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司的標志，可以讓員工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團隊的一部分。[17]員工福利作為激勵手段其形式很多，關鍵是要能體現(xiàn)知識型員工的需要特征。一些發(fā)達國家的社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學歷、職務不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同的需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。并非所有的福利對所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險，年輕人可能更期望獎勵旅游。彈性福利制度的最大優(yōu)點是在滿足知識型員工福利需要的同時更滿足了他們精神的尊重需要。，加強長期激勵股權激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權、股票升值權、限制股票和延期股票發(fā)行。股權激勵在員工激勵的制度中具有特殊意義。對知識型員工實行股權激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業(yè)技術，增強企業(yè)和組織的核心競爭能力。此外，建立股權激勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴大均具有巨大的推動作用。杜邦公司在運用股票期權制度激勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦的股票期權計劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權的獎勵。股票期權的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。每個員工都對這些結果的實現(xiàn)負有責任。員工們都對這些結果的實現(xiàn)負有責任。員工們在得到股票期權的同時，公司還對他們進行了大量的教育。公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，是公司和每個員工結成利益共同體?！岸虐罟善逼跈嘤媱潯辈粌H把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級的一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導向成功的行動，它就能實現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個計劃已經(jīng)竄改造了一個共同的利益紐帶。[20]從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標與企業(yè)股東的目標最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價值的持續(xù)增長。激勵因素并非放之四海而皆準。每個員工的需要并不相同。有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。有些員工需要被不斷的鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵者。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達到極限或者超越極限的工作。關鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同的激勵因素和獎勵措施都會有獨特的反應。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型的人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施最有效，即實施個性差異化的激勵措施最有效。[3]某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單的裝配工人，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員的激勵做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎勵。而對于那些技術人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓的機會，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎勵，并盡量給與滿足。這種按照貢獻大小而區(qū)別制定的激勵措施對員工的激勵性有極大的促進，并使這個企業(yè)的管理工作得到了改善。[21]從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。簡單的裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供應充足，對他們采用物質(zhì)激勵時使用的和經(jīng)濟的。相反，技術人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大?！鰪妴T工的歸屬感當企業(yè)員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創(chuàng)造力。國外高新技術企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工的聰明才智。因此，形成一種具有激勵作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術企業(yè)顯得更為重要與必要。[7]從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及老師。為使每一位新員工都能在最短的時間內(nèi)適應企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關的知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。另一方面，微軟亞洲公司強調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當今世界軟件業(yè)最發(fā)達的國度，以往，國內(nèi)學子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的幫助下