【正文】 Call somebody in a big organization and say, Transfer me to your colleague Bruce down in accounting, and 90 percent of people will say, Gee, I39。t more panies getting better performance from knowledge workers?為什么沒有更多的企業(yè)獲得更好的性能從知識工作者？ One of the problems is we treat all knowledge workers 。 We don39。 Most of the time they also have a high degree of education or ，他們也有高度的教育或專業(yè)知識。 Knowledge workers are going to be the primary force determining which economies are successful and which aren39。德魯克. 下一個社會的管理. 機械工業(yè)出版社. 2006[6] 諶新民. 人力資源管理概論. 清華大學出版社. 2005[7] 彥博. 激勵員工的藝術. 中國商業(yè)出版社. 2006[8] 黃維德. 知識員工的激勵. [9] 弗朗西斯 激勵因素能改善職工的積極性，提高生產(chǎn)率。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。淺析企業(yè)中知識型員工的激勵 /開題報告 25淺析企業(yè)中知識型員工的激勵商務管理(540407300318)李麒摘要: 自從彼得3. 評價客觀公正，重視個人情感。—增強員工的歸屬感當企業(yè)員工一旦樂于接受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創(chuàng)造力。他們是自我激勵者。每個員工都對這些結果的實現(xiàn)負有責任。更為重要的原因是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及與公司的親切感。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先、持平還是落后于公司的目標。新員工的學習能力很強，很快的，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經(jīng)營者持股等，盡管許多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。”企業(yè)管理者給知識型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權給知識型員工讓其通過自我引導、自我管理來發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。由于知識型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。雙因素理論認為，并不是所有需要的滿足都能激勵職工的積極性，有的需要的滿足指會使人感覺到外在的、有限的激勵作用，而有些需要的滿足則可以極大地激發(fā)人的工作動機，調(diào)動職工的積極性。赫茨伯格認為，使員工感到滿意的因素與使員工感到不滿意的因素是大不相同的。所以，如果要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的那個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要?！彼J為在這一層次上，個人之間的差別是最大的。綜上所述，金子的光芒使磨礪出來的，知識型員工就是企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其璀璨的光芒，是靠管理者去有效地激勵的，是需要很好的磨礪才會使其最終發(fā)出燦爛的光芒，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。因此，我們可以看出知識型員工是資本而不是成本，要把他們與普通的員工區(qū)別對待。1激勵知識型員工是企業(yè)發(fā)展的必然需要。7強烈的學習動機。3勞動過程的不可控性。如果他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴重問題。所以，知識型員工間具知識型、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效的激勵知識員工已成為廣大學者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。加拿大著名學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯[12] 知識員工與非知識員工的區(qū)別知識員工非知識員工工作形式腦力勞動為主體力勞動為主對工作環(huán)境要求通常較高一般，甚至較低工作時間一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯一般限于明示的工作時間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費工作自主性較強較弱監(jiān)視與督導一般不需要，甚至反感通常需要 知識型員工的特點知識型員工具有比其它員工更強的競爭性，必須調(diào)整企業(yè)的激勵模式，并建立有利于知識員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。知識員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5～8個小時，每周工作5天。隨著知識型員工在數(shù)量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，是他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而全身心投入。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是他們擁有知識資本這一生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也就是說知識型員工是知識所有者?？傊R型員工是企業(yè)中把知識變成財富的人群，使企業(yè)中十分重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的有力保證。自我實現(xiàn)的需要就是要實現(xiàn)個人理想和抱負，最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需要。[5]20世紀50年代末，赫茨伯格提出了一個新觀點，認為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，工作對人的吸引力才是主要的激勵因素。使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。[10]雙因素理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。這給人力資源管理帶來了一個困難：如何監(jiān)控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工及時了解其工作進展中的問題。[14]然而，知識型員工的集體跳槽、集體應聘仍普遍存在。[15]許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對員工的需求進行具體的分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升的空間。同時，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下的40%分給計時工人和主管人員。在健身樂部四周張貼公司的標志，可以讓員工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團隊的一部分。員工們都對這些結果的實現(xiàn)負有責任。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達到極限或者超越極限的工作。國外高新技術企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工的聰明才智。4. 注意多種文化模式的結合。杜拉克首次提出“知識員工”的概念后，企業(yè)從沒有像現(xiàn)在這樣重視知識型員工的激勵策略。因此，使每位員工始終處在良好的激勵環(huán)境中，是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。保健因素：。赫瑞比. 管理知識員工. [10] 廖三余. 人力資源管理. [11] 王偉光, 李繼祥. 知識管理: 一種新的管理模式. (1)[12] Anders Fahlander, Angela Schwartz. 留住隱藏的人才. (2/3)[13] 李東. 知識型企業(yè)的管理溝通. 上海: 上海人民出版社. 2002[14] 張潤彤, 朱曉敏. 知識管理學. 北京: 中國鐵道出版社. 2002[15] 李華偉, 董小英, 左美云. 知識管理的理論與實踐. 北京: 華藝出版社. 2002[16] 杰克t, he says. “知識工人將成為主要力量確定哪些經(jīng)濟是成功的，哪些是沒有， ”他說。 They include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses ，但不是每個人都誰使用知識。t measure much of anything about knowledge 。 Obviously it39。m not really sure I remember how to transfer. Here39。 Most organizations have no training or education on how to use these tools effectively in their 。 Why aren39。s no process to their work, that every day is ，沒有進程，他們的工作，每天是不同的。 CIO Insight: How do you define knowledge workers?CIO的洞察：你如何定義知識型員工？ DAVENPORT: People whose primary job is to do something with knowledge: to create it, distribute it, apply ：人民，其主要工作是做一些知識：創(chuàng)建，分發(fā)，適用于它。s executive education ，他們的表現(xiàn)遠遠低于它們的潛力，因為公司仍然不知道如何管理他們，達文波特說，托馬斯教授的信息技術和管理Babson學院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與研究部主管為巴布森的行政教育課程。鮑爾多尼. 成功源自激勵. 哈爾濱: [4] 韓大勇. 知識型員工激勵策略. 北京: 中國經(jīng)濟出版社. 2007[5] 彼得激勵因素：。 研究意義美國哈佛大學的教授威廉最后，感謝所有幫助過我的人，讓我有信心、堅定地完成了這篇論文。另外，培育學習氛圍、樹立學習性價值觀成為高新技術企業(yè)文化的重要組成部分。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。股票期權的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間成本，從而進一步降低加入俱樂部的費用。此方案以公司的財務報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據(jù)，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊請到一批經(jīng)驗豐富的“高手”，請他們引領著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務領域。為此，企業(yè)可從以下幾個方面著手：當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人的發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)要達到什么目標，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。但經(jīng)營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展，許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，皆可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。管理大師杜拉克說：“注重管理行為的結果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。第一，工作過程難于監(jiān)控。(3)雙因素理論比馬斯洛的需要層次論更近了一步。(2)得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿足感（但不是不滿）——激勵因素。從激勵的觀點來看，這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。馬斯洛的解釋為“一個人能夠成為什么，他必須忠實于自己的個性。可見，企業(yè)在培育與激勵知識型員工的時候是一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，從而提高了員工的活力和企業(yè)的凝聚力。他們分別是：l 想嘗試新工作；l 公司沒有提供成長學習環(huán)境；l 與當初所期望的工作不合；l 追求升遷機會；l 職業(yè)倦怠，與公司理念不合。只有有效地激勵好知識型員工，才會使企業(yè)得到更好的發(fā)展。因為在知識經(jīng)濟時代資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，只是取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性減低了。知識員工從事的不是簡單重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。當知識員工把他們的智力資本投資在一個組織中，結果既能使員工得到滿足，又能為公司創(chuàng)造利潤。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。美國哈佛大學的教授威廉赫瑞（Frances Horibe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富是用腦多于用手的人們。彼得加之工作并沒有確定的流程和步驟，其它人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。他們（她們）強調(diào)工作的內(nèi)在價值。2可以促進企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)的資本價值增值。具體而言，知識型員工具有個人素質(zhì)高，獨立自主性強，其勞動過程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流動性強等新時期的員工的特點。[4] 研究涉及的基本理論美國心理學家拉罕它是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛力和自我實現(xiàn)。其結論來自于他對9個企業(yè)中203名工程師和會計師的調(diào)查，研究成果發(fā)表于《工作的激勵》（1959年）、《工作與人性》（1966年）等專著中，他提出了別具一格的“雙因素理論”。從調(diào)查結果中，赫茨伯格總結出，某些特征總是與工作滿意有關，而某些特征與工作不滿意有關。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，