【正文】 在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：尊重下屬。“以人為本”的管理思想的具體要求在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。【關鍵詞】知識型員工；員工激勵中圖分類號： C93 文獻標識碼： A一、知識型員工的含義隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。 設立經(jīng)營股這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當成自己的利益。 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。股票期權分配方式給予知識型員工購買公司股票的權利，使企業(yè)的知識型員工獲得企業(yè)的部分控制權和剩余價值的索取權，體現(xiàn)了企業(yè)以股權的形式對員工的人力資本價值予以確認和肯定。另一方面，是通過績效評價，包括企業(yè)層面上的績效評價及員工個人和團隊層面上的績效評價來幫助員工個人、團隊與個人之間以及團隊與企業(yè)之間都存在著雙贏關系，因此，員工的能力發(fā)展應該是企業(yè)非常重視的問題，績效評價不是去責難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表揚和鼓勵為主”的原則，去分析員工績效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團隊以及員工個人所存在的不足和問題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標等因素來改善員工的能力。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓計劃、晉升計劃等。企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進行有效的激勵：實行彈性工作制。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內(nèi)容。由此看出，當前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。坦姆仆的大量研究。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進去。企業(yè)不僅要在知識員工創(chuàng)新成功之時給予激勵，更應該在知識員工進行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創(chuàng)新中不怕失敗。設計激勵性的工作，發(fā)揮知識員工的創(chuàng)造性為了能引導員工產(chǎn)生對自我實現(xiàn)的需要，通過對有關的工作進行的適當?shù)陌才藕妥兏?，有效地處理人與工作的相互關系，完成組織目標。而員工在實現(xiàn)自我價值的過程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當薄弱。而國內(nèi)知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵狀況的一項核心因素，與金錢財富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。（2）日本企業(yè)對知識員工的激勵模式薪酬福利的激勵，日本國內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業(yè)工齡的增長而增加。坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:（1）個體成長，即存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，已證實了這樣一個假設前提，知識員土對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷追求。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。人既是知識存儲的載體，又是知識創(chuàng)新的主體。本文在綜合上述觀點后認為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為。第一種是成就需要，即達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。（1）工作的自主性強知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進度等，員工在工作目標確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進度，甚至可以選擇工作地點。知識型員工激勵因素分析在管理實踐中，對員工實施有效的激勵首先是從對員工關鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進行有效激勵的起點。對于知識型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術技能。企業(yè)還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。導致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。一般而言，股權、企業(yè)的價值觀、良好個人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。“以人為本，尊重人性”的價值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。五、知識型員工的流動意愿強在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。因此，應當更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚、工作內(nèi)容、責任和提升?？陀^、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴格的管理是無法達到預期效果的，因為，即使你采用強制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。這樣既有利于知識型員工發(fā)掘潛能，也有利于知識型員工工作的創(chuàng)造性發(fā)揮；它既能經(jīng)濟且有效的增強員工的工作滿意度，又能夠實現(xiàn)知識型員工與崗位的最佳配置。因為，只有知識型員工充分發(fā)揮個人的能力及其潛能，組織才會有良好的整體功能。但是，知識型員工需求結構是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵因素。...............4 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。三是對合理化建議和技術革新者提供報酬。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關系。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產(chǎn)生職務描述和任職說明。就職說明應該符合動態(tài)職務的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。展現(xiàn)你人性的一面。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發(fā)展方向與職位一項。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：利潤。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。這種形式的技術股份,主要參加技術新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。把知識型員工的成就欲與企業(yè)報酬結合起來，對解決知識型員工利益分配上的難題也是有幫助的。給知識型員工提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷機會，使員工看到希望，這樣才能激發(fā)員工努力工作。讓知識型員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作會使他們沒有尤感，從而降低工作效率。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。他是以共同愿望為基礎，以團隊學習為特征的對客戶負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡系統(tǒng)，它強調(diào)“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。三是情感激勵。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果不盡如人意。二、激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設計和培訓發(fā)展方面激勵知識型員工努力實現(xiàn)目標。隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關”的基礎之上提出的。四、知識型員工的工作成果難以準確衡量知識型員工的工作在很大程度上依賴于自身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。參考文獻,（4）：4850。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力通過共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。為了最大限度地調(diào)動每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個體需要結構的激勵方案。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。合理的拉開了員工的收入差距。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時間和空間不受限制，充分發(fā)揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。知識型員工特點分析知識型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因為他們不僅要求一份與自己的貢獻相稱的報酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經(jīng)營者的激勵方式具有更為直接的作用。二、激勵理論概述激勵的概念從心理學視角分析，激勵就是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態(tài)，產(chǎn)生主體需要的行為方向和強度，實現(xiàn)主體設定的目標。也就說，知識管理最終需要落實到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵因素相當于尊重需要和自我實現(xiàn)需要等較高層次的需要。8226。由于知識型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時還有一定的精神文化需求。（3）業(yè)務成就，完成的工作業(yè)績達到一種足以讓個人自豪的水準和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關聯(lián)的因素。另外一種是職務職能薪酬制。（2）我國企業(yè)知識型員工激勵所存在的問題企業(yè)愿景激勵作用有限有調(diào)查表明，%。但對知識員工的激勵不能僅僅注重滿足知識員工正當合理的需求，還要加強對知識員工需求的引導，如賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，認同企業(yè)的價值觀。對知識員工的作設計可以靈活地采用：實行彈性土作制，員工可自主安排工作時間和地點；增強工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式；大膽授權，組織結構可采用矩陣式，自我組建工作團隊，靈活多變，還能加強員工之間的交流和增強組織的適應性。五、結論本文通過簡述知識經(jīng)濟，知識員工，激勵理論等相關理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關鍵激勵因素，借鑒了國外企業(yè)的知識員工的管理經(jīng)驗，對我國知識型員工激勵所存在的問題進行了總結。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。二、激勵理論的分析及啟示20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。實踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都