【正文】 制定針對每一類知識型員工個體需要結(jié)構(gòu)的激勵方案。長期激勵與短期激勵相結(jié)合對知識型員工的激勵，要注重長期激勵與短期激勵的有機(jī)結(jié)合。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價值觀、良好個人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。企業(yè)可以綜合利用這些激勵措施對知識員工進(jìn)行全面的激勵，實(shí)現(xiàn)長期激勵與短期激勵的有機(jī)結(jié)合。（2）知識型員工激勵制度構(gòu)建的方法改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵力首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結(jié)合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現(xiàn)。其次，確保員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，降低知識型員工的流動率。再次，對有特殊貢獻(xiàn)者給予獎勵，但必須制度公開化。最后，借鑒國外的員工持股計(jì)劃，使關(guān)鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到有創(chuàng)造力就有回報。分配關(guān)系理順了，員工就會集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性。設(shè)計(jì)激勵性的工作，發(fā)揮知識員工的創(chuàng)造性為了能引導(dǎo)員工產(chǎn)生對自我實(shí)現(xiàn)的需要，通過對有關(guān)的工作進(jìn)行的適當(dāng)?shù)陌才藕妥兏?，有效地處理人與工作的相互關(guān)系，完成組織目標(biāo)。挑戰(zhàn)性工作的有效設(shè)計(jì)，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對知識員工的作設(shè)計(jì)可以靈活地采用：實(shí)行彈性土作制，員工可自主安排工作時間和地點(diǎn)；增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式；大膽授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)可采用矩陣式，自我組建工作團(tuán)隊(duì)，靈活多變，還能加強(qiáng)員工之間的交流和增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。建立組織和員工之間的心靈契約核心就是使組織和員工之間相互關(guān)懷，建立兩者之間的信任。根據(jù)期望理論，企業(yè)在為員工提供挑戰(zhàn)性工作的同時，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對知識型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對完成目標(biāo)的期望值。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠，就在企業(yè)和知識型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯理規(guī)劃，為知識型員下創(chuàng)造個體成長和自我實(shí)現(xiàn)的空間，設(shè)計(jì)有效的激勵機(jī)制維持心理契約的穩(wěn)定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發(fā)展。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力通過共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動性。首先，樹立以人為本，尊重人性的價值理念?！耙匀藶楸荆鹬厝诵浴钡膬r值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當(dāng)作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，而使員土的個人價值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。其次，建立親和的企業(yè)氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關(guān)系這一群體環(huán)境的需要。使其參與企業(yè)決策和管理，可以使其認(rèn)識到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和一種成就感，提高知識員工的主人翁意識。最后，允許失敗。該文化對于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來說是至關(guān)重要的，創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，需要冒險，很可能遭遇失敗。企業(yè)不僅要在知識員工創(chuàng)新成功之時給予激勵，更應(yīng)該在知識員工進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創(chuàng)新中不怕失敗。這樣才有利于知識員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從失敗中奮起，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成功。五、結(jié)論本文通過簡述知識經(jīng)濟(jì)，知識員工，激勵理論等相關(guān)理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關(guān)鍵激勵因素，借鑒了國外企業(yè)的知識員工的管理經(jīng)驗(yàn)，對我國知識型員工激勵所存在的問題進(jìn)行了總結(jié)。對這些激勵因素的分析、理論的評述、經(jīng)驗(yàn)的借鑒、問題的總結(jié)都是為了構(gòu)建適合于我國的激勵模式，更好地解決對我國知識性員工進(jìn)行有效激勵的問題。我國還是一個發(fā)展中國家，人民生活水平還不高，對于知識型員工，我們依然要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵模式，為知識型員工提供他們應(yīng)當(dāng)獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環(huán)境等不會產(chǎn)生激勵，但會產(chǎn)生不滿，所以為知識型員工創(chuàng)造一個適合于他們進(jìn)行創(chuàng)造性工作的環(huán)境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望便更加強(qiáng)烈，這就要求企業(yè)為其設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的工作，同時還要將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，通過對知識型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對完成工作目標(biāo)的信心，產(chǎn)生足夠的激勵力。由于本文作者的知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續(xù)研究中子以彌補(bǔ)和完善。作者認(rèn)為還須進(jìn)一步對激勵模式在我國的具體實(shí)施問題等作進(jìn)一步的探究。參考文獻(xiàn),（4）：4850。2苗琳琳,（1）：2829,商場現(xiàn)代化，（455）：2272284陳燕,經(jīng)濟(jì)體制改革,（2）：6266,管理縱橫,（306）：1215：中國勞動社會保障出版社,企業(yè)經(jīng)濟(jì),（2）：3334,天津：天津教育出版社,上海：上海人民出版社,1996,上海：上海人民出版社,1996,大連：大連理工大學(xué)出版社,第二篇：淺談知識型員工及其有效激勵機(jī)制構(gòu)建淺談知識型員工及其有效激勵機(jī)制構(gòu)建第一章 知識型員工的基本特征知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。那么，知識型員工具有哪些特征，這些特征對于建立科學(xué)的激勵模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨(dú)特的價值觀知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機(jī)械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。與一般員工相比，他們具有獨(dú)特的價值觀，有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱中于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自我價值的方式。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵法變得蒼白無力。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進(jìn)去。二、知識型員工具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動的意識就越強(qiáng)。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。知識型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是為了應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進(jìn)行的大腦復(fù)雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無法窺視和控制。因此，他們往往傾向于一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，甚至不愿受制于人，無法忍受上司的遙控指揮。他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的知識型員工的工作時間和地點(diǎn)很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強(qiáng)，過程無法控制。尤其是隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多知識型員工 比如說作家，記者可以遠(yuǎn)程工作，在家里，乘坐交通工具時，甚至在荒漠戈壁。四、知識型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量知識型員工的工作在很大程度上依賴于自身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。特別是知識型員工勞動既是個體勞動，又依賴于團(tuán)體協(xié)作，個體離不開團(tuán)體，團(tuán)體又要發(fā)揮個體的能動性，這就使得對個體的勞動成果和工作績效的衡量變動十分困難。五、知識型員工的流動意愿強(qiáng)在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。而且，知識型員工熱中于對新事物的追求，對新環(huán)境的追求，對新的就業(yè)能力的追求，因此，知識型員工的流動性極大。第二章 知識型員工的激勵模型的建立一、影響知識型員工需要的因素有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機(jī)。工作行為是由動機(jī)決定的，動機(jī)是促使他們做某事的內(nèi)在驅(qū)動力。這種驅(qū)動力又來自知識型員工的需要。要想使知識型員工做出努力、積極工作的行為，首先應(yīng)了解并掌握知識型員工的需要。通過對知識型員工特征的分析，并結(jié)合知識管理專家瑪漢坦姆仆的大量研究。影響知識員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）知識型員工不斷的追求知識的更新、事業(yè)的發(fā)展，因?yàn)樗麄兡軌蛘J(rèn)識到存在著發(fā)揮自己潛能的機(jī)會；工作自主（約占總量的31%）知識型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，按照自己認(rèn)為有效的工作方式完成任務(wù)；工作成就（約占28%）知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財(cái)富與社會地位（約占7%）獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富和社會公認(rèn)的地位。二、激勵理論的分析及啟示20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。這里對這兩種激勵理論作一個簡要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識型員工的激勵模型提供依據(jù)。多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵因素。隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關(guān)，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關(guān)”的基礎(chǔ)之上提出的。他認(rèn)為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。因此，應(yīng)當(dāng)更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚(yáng)、工作內(nèi)容、責(zé)任和提升。弗魯姆的期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期他們的行動有可能實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)的時候，他們才會被激勵起來去采取某些行動。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項(xiàng)工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項(xiàng)工作概率的估計(jì)，工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。用公式表示如下：效價期望工具=動機(jī)這表明激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對該項(xiàng)工作的成功所獲得報酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識和評價。在期望理論基礎(chǔ)上，波特和勞勒提出了綜合激勵理論，這是一個更為完善的過程激勵理論。這個理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導(dǎo)致員工的滿足感。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應(yīng)用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強(qiáng)大、持久的激勵力。實(shí)踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達(dá)到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會降低激勵效果。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應(yīng)考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎勵、表揚(yáng)、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標(biāo)—績效、報酬—滿足”這個連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。三、激勵模型的建立綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個知識型員工的激勵模型。如圖知識型員工的激勵模型表明，激勵是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動，最后滿足要求。對知識型員工來說就是知識型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設(shè)計(jì)和培訓(xùn)發(fā)展方面激勵知識型員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，需要對知識型員工進(jìn)行工作績效的評價，并提供以評價結(jié)果為依據(jù)的報酬。客觀、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對知識型員工的有效激勵。一個激勵員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束。只有當(dāng)新的需要再出現(xiàn)時，才會引發(fā)另一激勵行為過程。每一個激勵過程都以一定需要為出發(fā)點(diǎn)，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。通過模型的分析可以看出對知識型員工的激勵關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個有利于知識員工創(chuàng)新的工作環(huán)