【正文】 規(guī)劃時應(yīng)注意：要使員工的基本工資、福利待遇以及股票期權(quán)等報酬方式上下一致，內(nèi)外貫通，既要滿足他們對物質(zhì)報酬的需求，又要滿足他們精神方面的需求；既使他們得到一定的實惠，又使他們感受到他們存在的價值；既能調(diào)動他們當(dāng)前的工作積極性，又使他們有長期努力工作的動力。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。而隨著知識經(jīng)濟浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性在知識經(jīng)濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認可。 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的。 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。如何根據(jù)知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。達爾?尼夫在《知識經(jīng)濟》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：利潤。報酬。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對每個人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。有許多公司這樣做并因此受益。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機會對如何管理組織發(fā)表自己意見。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。因此在對知識型員工進行管理時，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務(wù)分析法。職務(wù)生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。隨著科學(xué)技術(shù)的進步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。在進行職務(wù)分析時就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項。（三）情感激勵情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。管理者應(yīng)有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。學(xué)會聽但不爭論。展現(xiàn)你人性的一面。指出事情積極的一面。做你說的事。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。要切實關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。就職說明應(yīng)該符合動態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設(shè)想，并試圖自己能夠按照這個設(shè)想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。第一，職業(yè)生涯設(shè)計與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點的環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。職務(wù)分析是對組織中各工作職務(wù)的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)描述和任職說明。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負有更大的責(zé)任。因為他們在公司都被當(dāng)作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。既包括管理者，也包括全體員工。這種需求，一方反映了投資者當(dāng)初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件?？梢约僭O(shè)：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。自我需求為什么要在企業(yè)中實現(xiàn)，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。員工隊伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。參考文獻[1] [美]彼得?[M].生活?讀書?新知三聯(lián)書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業(yè)激勵論,經(jīng)濟管理出版社,2002.[4] ,上海財經(jīng)大學(xué)出版社,感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導(dǎo)。結(jié)語總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理的方法。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動,從而習(xí)得新知識。 設(shè)立技術(shù)股在當(dāng)今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。 設(shè)立崗位股隨著知識經(jīng)濟時代的來臨企業(yè)對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。這種股份設(shè)計,包括: 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān)。三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。...............4 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。P這是一種風(fēng)險與機會并存的激勵機制，所以股票期權(quán)的潛臺詞是“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。相反，對知識型員工以過多的報酬競爭將產(chǎn)生負面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示一樣：在一定時期內(nèi)，給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。但是，知識型員工需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵因素。客觀、公正的績效評價在激勵人的行為方面不僅是一種反饋機制，它又是下一步報酬分配的依據(jù)，以保證報酬體系設(shè)計的公平性和合理性。具體可采用全方位的評估法（360度績效評價反饋系統(tǒng)），它是由被考評人的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效的目的。、反饋系統(tǒng)，進行科學(xué)的績效評價在企業(yè)的競爭能力越來越依賴于員工知識和能力的環(huán)境下，在知識型員工越來越重視個人知識、能力的實現(xiàn)和發(fā)展的時候，有效的績效評價是激勵員工努力工作、不斷提高的重要基礎(chǔ)。因為，只有知識型員工充分發(fā)揮個人的能力及其潛能，組織才會有良好的整體功能。因此，在知識型員工更加流行個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該流行對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而使其具備終身就業(yè)的能力?？萍几咚倩?、多元化的發(fā)展，使知識與財富成正比例增長，在這種條件下，員工的知識更新速度加快，他們需要不斷地學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收。他們自我發(fā)展個體戶的目標(biāo)決非為滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。這樣既有利于知識型員工發(fā)掘潛能，也有利于知識型員工工作的創(chuàng)造性發(fā)揮；它既能經(jīng)濟且有效的增強員工的工作滿意度，又能夠?qū)崿F(xiàn)知識型員工與崗位的最佳配置。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。知識型員工對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作58小時，每周工作5天，知識型員工喜歡更具張力的工作安排。二、加強人力資源管理的四項職能有利的工作環(huán)境和氛圍為知識型員工創(chuàng)造了實現(xiàn)工作目標(biāo)的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵知識型員工呢？，豐富工作內(nèi)容知識型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對他們的主要激勵。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴格的管理是無法達到預(yù)期效果的，因為，即使你采用強制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。這種自我管理式團隊已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，而工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、速度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識員工的這種特點，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機會。不能滿足他們所需要的一個自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現(xiàn)信息、知識共享的環(huán)境氛圍。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的?？傊?，企業(yè)實行知識型員工的激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。此外，對個人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。一是薪酬激勵。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果?，F(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響知識型員工激勵作用的發(fā)揮。一般來說，對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及