【正文】 視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工的個(gè)體需求，企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在 “ 組織本位論 ” 的 水 準(zhǔn) 上 ，亦 即 僅僅 把 知 識(shí) 型 員 工 及 其 他 人 力 資 源 看 作 組 織 運(yùn) 作 過(guò) 程 中 的 投 入 要素 ，看 重 這 種 投 入 要 素 對(duì) 組 織 目 標(biāo) 的 貢 獻(xiàn) 價(jià) 值 ，而 忽 略 了 知 識(shí) 型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 ，更 沒(méi) 有 把 員 工 的 職 業(yè) 生 涯 發(fā) 展 與 組 織 目 標(biāo) 的實(shí) 現(xiàn) 相 匹 配 ，形 成 互 為 動(dòng) 力 的 綜 合 發(fā) 展 途 徑 ，總 之 ，企 業(yè) 沒(méi) 有 根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求對(duì)他們進(jìn)行有效地激勵(lì)。 26 3 企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中主要存在的問(wèn)題 薪 酬結(jié) 構(gòu)不 合理 ,滿 意度 普遍 低 許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃 ，激 勵(lì) 性 薪 酬 所 占 的 比 例 偏 低 ，這 樣 將 嚴(yán) 重 挫 傷 員 工 尤 其 是 知識(shí)型員工的工作熱情。對(duì)知識(shí)型員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒(méi)有顧及員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人成長(zhǎng) 缺乏有機(jī)結(jié)合。 忽 視了 知識(shí)型 員工 的 內(nèi) 在需求 知識(shí)型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高 ，渴 望 獲 得 教 育 和 培 訓(xùn) 機(jī) 會(huì) 。只 有 這 樣 才 能 有 效 地 激 勵(lì) 知 識(shí) 型 員 工 ，為 企 業(yè) 創(chuàng) 造 更多的財(cái)富。因此， 為 了提高知 識(shí) 型 員 工的工作 績(jī) 效 ，增 強(qiáng) 他 們對(duì)組織的忠誠(chéng)度 ，就 必 須在 人力 資 源管理方 面進(jìn) 行 徹 底的 變 革， 變 “以工作 為中 心 ”的 管 理 為 “以 人為 中 心 ”的 管 理 。 也正是 這 種 為員 工的 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展 著 想 的 制 度 ，使 員 工 產(chǎn) 生一種歸屬 感 ，真 正 感 受 到 自 己 得 到 了 公 司 的 重 視 ， 從 而極大地激 發(fā) 了員 工的工作 熱 情 。年 中 的 會(huì)議 主要是 由員 工 談他 們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā) 展的構(gòu)想以及 學(xué)習(xí) 所 得 與 不 足 ，同 時(shí)員 工們還 要 給 自 己 的 老 板 打 分 —— 我們 希望通 過(guò)這 種 形 式 把 握 到 員工的思想 變 化， 及時(shí) 了解他 們 的需求。另一種 員工總 是希望 嘗試開(kāi)拓 新的 職業(yè)領(lǐng) 域 ，例 如 ， 軟 件 設(shè)計(jì) 和 開(kāi)發(fā) 人 員 想 從 事 Program Manager(PM)的工作，此 時(shí) 他 們 便可向管理者提出要求，而管理者 則會(huì) 安排他 們 做一些 本屬 PM 職 能范 圍內(nèi) 的 事 ，并 對(duì) 其表 現(xiàn)進(jìn) 行 評(píng) 估 。 企 業(yè) 的新 員 工中 “ 來(lái) 之能戰(zhàn) ” 、 “ 戰(zhàn) 之能勝 ” 的人才是比 較 少 的 。 微 軟亞 洲公司主 動(dòng) 借 鑒 了 總 部的人才培育 經(jīng)驗(yàn) ，建 立 了 “ 卓越 軟 件培 訓(xùn) 部 ” ，每周都 會(huì)對(duì)員 工 進(jìn) 行 90 分 鐘 的技 術(shù) 與流程管理培 訓(xùn) ，鼓 勵(lì) 他 們 在 Program Manager、 軟 件 設(shè)計(jì) 、 開(kāi)發(fā) 及 測(cè)試等各 領(lǐng) 域建立起 “ 學(xué)習(xí)組 ” (Study Group) ， 從 而培 養(yǎng)出 了一批諳熟軟件研發(fā) 流 程 、擅 長(zhǎng) 于 項(xiàng)目 管 理 的 人 才 。 建 立合 理的 薪酬 制度 加強(qiáng)薪酬激勵(lì) 薪酬是最重要的激 勵(lì) 因 素 ，但 并 不 是 說(shuō)只 有付 給員 工豐厚的薪酬就可以 達(dá) 到激 勵(lì) 的目的。 第二， 強(qiáng)化理論認(rèn)為 ，不 定 期 獎(jiǎng)勵(lì) 比 員 工可 預(yù)測(cè)的 定期 獎(jiǎng)勵(lì)更具有激 勵(lì) 性。其 領(lǐng)導(dǎo) 者 杜 夫 制 定 了 一 個(gè)易 于 明 白 得 根 據(jù) 年 度 績(jī) 效 計(jì) 算 個(gè) 人 獎(jiǎng)金 的 方 案 。而且， 這個(gè) 方案 還 拿 出 一 筆錢 來(lái)建 立 績(jī) 效 報(bào) 酬 基 金 ，每 個(gè)員 工得到的 數(shù)額 ，取 決 于他 們 的工 資 和資歷 。以 績(jī) 效 為基礎(chǔ) 的加薪及其它 報(bào) 酬的激 勵(lì) ， 對(duì)調(diào)動(dòng)員 工的 積極 性 來(lái) 說(shuō) 非常重要， 我們 在 這個(gè) 案 例 里 可 以 很 清 楚 地 看 到 薪 酬 激 勵(lì) 所 起 到 的 巨 大 的 激 勵(lì) 作用和 為 企 業(yè)帶來(lái) 的巨大的 經(jīng)濟(jì) 效益。因?yàn)槠髽I(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康的消費(fèi)方式。有 些 企 業(yè) 在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂(lè)部。 員工福利作為激勵(lì)手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn) 知識(shí)型員工的需要特征。并 非 所 有 的 福 利 對(duì) 所 有 人 都 有 相 同 的 吸 引 力 ，譬 如 年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重 醫(yī) 療 保 險(xiǎn) ，年 輕 人 可 能 更 期 望 獎(jiǎng) 勵(lì) 旅 游 。 對(duì)知識(shí) 型 員 工 實(shí) 行股 權(quán) 激 勵(lì) 制 度 ，有 利 于 激 勵(lì)知識(shí) 型 員工對(duì)知識(shí) 的 創(chuàng) 新能力 的發(fā) 展 ，特 別 是有利于核心技 術(shù) 人 員潛心 研究 專業(yè) 技 術(shù) ，增 強(qiáng) 企 業(yè)和組織的 核心 競(jìng)爭(zhēng)能 力 。在那一年，杜邦公司在世界各地的 員 工都得到了 100 股股票期 權(quán) 的 獎(jiǎng)勵(lì) 。 員 工 們 在得到股票期 權(quán) 的同 時(shí) ，公 司 還對(duì) 他 們進(jìn) 行了大量的 教 育 。 這個(gè) 收益并沒(méi) 有保 證 ，但 是 ，如 果 人 們采 取那些把公司 導(dǎo) 向成功的行 動(dòng) ，它就能 實(shí)現(xiàn) 。每個(gè)員工的需要并不相同。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。 關(guān) 鍵 是 ，每 個(gè) 員 工 都 是 不 一 樣 的 。通 過(guò) 對(duì) 不 同 類 型 的 人的 分 析 ，找 到 他 們 的 激 勵(lì) 因 素 ，有 針 對(duì) 性 地 進(jìn) 行 激 勵(lì) ，這 樣 的 激勵(lì) 措施最有效，即實(shí)施個(gè)性差異化的激勵(lì)措施最有效。這 種 按 照 貢 獻(xiàn) 大 小 而 區(qū) 別 制 定 的 激勵(lì)措施對(duì)員工的激勵(lì)性有極大的促進(jìn)，并使這個(gè)企業(yè)的管理工作得到了改善。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（ 如 晉 升 、授 予 重 要 的 工 作 ），創(chuàng) 造 寬 松 的 工 作 環(huán) 境 ，提 供 有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足他們的需要。因 此 ，形 成 一 種 具 有 激 勵(lì) 作用的企 業(yè) 文化 對(duì) 企 業(yè) 特 別 是高新技 術(shù) 企 業(yè)顯得 更 為 重要與必要。新 人 可 以 從 Mentor 那里 獲 得一切必要的 幫 助。 35 結(jié)束語(yǔ) 知 識(shí) 型 員 工 是 一 個(gè) 企 業(yè) 在 激 烈 的 全 球 化 競(jìng) 爭(zhēng) 中 取 得 勝 利 的最 根 本 、最 關(guān) 鍵 的 因 素 。再者，關(guān)心員工生活，解決員工的實(shí)際困難 和 后 顧 之 憂 ，為 員 工 的 生 活 、學(xué) 習(xí) 、工 作 和 發(fā) 展 創(chuàng) 造 良 好 的 條件 。 36 致謝 本 次 設(shè) 計(jì) 的 目 的 主 要 是 培 養(yǎng) 我 們 運(yùn) 用 所 學(xué) 的 理 論 知 識(shí) 和 專業(yè)知識(shí)來(lái)分析和解決在實(shí)際生活和生產(chǎn)中所遇到的一系列問(wèn)題。這 才 使 得 我 們 能 夠 順 利 的 完 成 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) 工 作 ，在 短 暫 的 相處時(shí)間里 王 老師淵博的知識(shí)、敏銳 的思路和實(shí)事求是的工作作風(fēng)給我留下了深刻的印像，這也將對(duì)我不久的工作起到很大的鼓勵(lì)作 用 。因 此 ，感 謝 王會(huì)艷 老師對(duì)我的支持，在我進(jìn)行資料查找設(shè)計(jì)時(shí)是他給了我信心和力量。 本文分析了知識(shí)型員工的激勵(lì) 現(xiàn) 狀 ，并 用 激 勵(lì) 理 論 就 知 識(shí)型員工的激勵(lì)方法進(jìn)行了分析，但針對(duì)于不同行業(yè)和不同類型的知識(shí)型員工激勵(lì)方法的研究還不足，這些理論還需要在實(shí)際操作中 總 結(jié) 和 完 善 ，以 適 應(yīng) 不 同 行 業(yè) 和 不 同 層 次 知 識(shí) 型 員 工 激 勵(lì) 工 作的 需 要 。 只有真誠(chéng)地為知識(shí)型員工的成長(zhǎng)打算，為員工的實(shí)際利益著想的管理者才能激發(fā)員 工的積極性和潛能，只有在充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上，樹(shù)立一種 “ 以人為本 ” 的 經(jīng) 營(yíng) 人 才 觀 ，建立一套為知識(shí)型員工發(fā)展著想的激勵(lì)機(jī)制。而 在 不 久 的 將來(lái) ， 這 些才 華橫 溢、 經(jīng)驗(yàn) 豐富的知 識(shí) 型工作者一定 會(huì) 成 為 中 國(guó)軟 件 產(chǎn)業(yè) 的中流砥柱。 Mentor 是奧德 賽 的良 師 益友 ，阿 西 娜 通 過(guò)裝 扮成他而成 為忒勒馬 科斯的保 護(hù) 人及老 師 。 加 強(qiáng)文 化激 勵(lì) — 增強(qiáng)員 工的 歸屬 感 當(dāng) 企 業(yè)員 工一旦 樂(lè) 于接受并遵循企 業(yè) 文化 時(shí) ， 會(huì) 使他 們產(chǎn)生強(qiáng) 烈的 歸屬 感 ，并 愿 意 奉 獻(xiàn)忠誠(chéng) 、 責(zé) 任心和 創(chuàng) 造力。簡(jiǎn)單的裝配工人創(chuàng)造的價(jià)值低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)他們采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)使用的和經(jīng)濟(jì)的。公 司 按 照 工 作 量 的 完 成 情 況 給 與 裝 配 工 人 薪 酬 ，除 此并 無(wú) 其 他 獎(jiǎng) 勵(lì) 。管理層要確定適合不同員工的 33 激 勵(lì) 手 段 。他們是自我激勵(lì)者。他們以適當(dāng)而 平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭(zhēng)上游的一群。 從 以上案例可以看出，利用一種 長(zhǎng)期潛 在收益激 勵(lì) 企 業(yè)員 工尤其是知 識(shí) 型 員 工 ，能 夠 促使企 業(yè) 管理者的目 標(biāo) 與企 業(yè)股東 的目標(biāo) 最大限度地保持一致， 從 而保 證企業(yè) 價(jià)值的持 續(xù) 增 長(zhǎng) 。“ 杜 邦 股 票 期 權(quán)計(jì) 劃 ” 不僅 把高 級(jí)執(zhí) 行 官 的 興 趣 和 所 有員 工安心的 話 題 調(diào) 整 到 一 起 ， 而 且 他 在 員 工和 股 東 之 間 建 立 了 一 種 聯(lián)系 。每 個(gè)員工都對(duì)這 些 結(jié) 果的 實(shí)現(xiàn)負(fù) 有 責(zé) 任。 32 杜 邦 公 司 在 運(yùn) 用 股 票 期 權(quán) 制 度 激 勵(lì) 知 識(shí) 型 員 工 方 面 堪 稱 典范。 實(shí)行 股 權(quán)激 勵(lì)， 加強(qiáng)長(zhǎng) 期激 勵(lì) 股 權(quán) 激 勵(lì) 是以股票 為基礎(chǔ) 的激 勵(lì) ，包 括 股 票 期 權(quán) 、股 票 升 值權(quán) 、限 制 股 票 和 延 期 股 票 發(fā)行 。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。更 為 重 要 的 原 因是 ，建 在 大 樓 內(nèi) 的 俱 樂(lè) 部 能 在 員 工 中 培 養(yǎng) 同 志 友 愛(ài) 的 感 覺(jué) ，以 及與公司的親切感。加入健身俱樂(lè)部可以使員工身體 更 加 健 康 ，減 少 病 假 帶 來(lái) 的 產(chǎn) 量 損 失 。給 員 工 購(gòu) 買 福 利 項(xiàng) 目 而 不 是 直 接 給 他 們 支 付 較 高 的 工 資 或獎(jiǎng)金的一個(gè)主要原因在于可以給員工帶來(lái)免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購(gòu)買的方式也可以將成本降低的好處給予員工。 福姆 —— 帕 克 公 司 按 績(jī) 效 付 酬 的 新 的 獎(jiǎng) 金 分 配 方 案 取 得 了很大的成功， 員 工 們獲 得的 獎(jiǎng) 金在 10%的范 圍內(nèi) ，而 公 司 的 利 潤(rùn)則 上升了 25%，同 時(shí) 生 產(chǎn) 提高了 20%。 員 工可以通過(guò)這 些 資 料比 較 自己的工作和公司 設(shè) 定的目 標(biāo) ， 從 而了解自己是領(lǐng)先 、持 平 還 是落后于公司的目 標(biāo) 。因此，企 業(yè) 可制定 諸 如薪酬自助餐一 類 的 計(jì) 劃供不同偏好的人群 選擇 ，以 達(dá) 到更好的激 勵(lì) 效果。也 就 是 說(shuō) ，同 樣數(shù) 量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一 樣 的。微 軟亞 洲公司 為 部分 員 工量身定制了培 訓(xùn)計(jì)劃 ，并 為 他 們 提供各種 資 源 (例如去 總 部工作 )，以 最大程度地加速其成 長(zhǎng) 。新 員 工的 學(xué)習(xí) 能力很 強(qiáng) ，很 快 的 ，他 們 又成 為下一 批員 工的楷模和 榜 樣 。 換 言之，微 軟亞 洲公司尊重 員 工 轉(zhuǎn)換 角 色 的 愿 望 ，并 為 他 們 提供 “ 角色平移 ” 的美妙機(jī)遇。 微 軟亞 洲公司 為員 工 們 提供了 沒(méi) 有 天花板的上升空 間 。 28 微 軟亞 洲公司激 勵(lì)知識(shí) 型 員 工的五大法 則 的第二 條 ：根 據(jù) 員工 個(gè) 人的 興 趣和追求， 幫 助他 們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng) 想。每 年 年 末 ， 部門經(jīng) 理都要和 員 工一一 對(duì) 照上一年的 規(guī) 劃 進(jìn) 行 檢 查 ，然 后 制 訂 下一年的 規(guī)劃。 我們經(jīng) 常可以 發(fā)現(xiàn) ，有 些 組織的 薪 酬 水 平 不 低 ，但 員 工 的工作及 積極 性并不高且人 員流動(dòng) 率比較 大 。這些問(wèn)題嚴(yán)重挫傷了知識(shí)型員工的工作積極性。 企 業(yè) 管理 制度 缺乏自 主性 知識(shí)型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。很多企業(yè)沒(méi)有準(zhǔn)確 、專 業(yè) 的 崗 位 描 述 和 績(jī) 效 評(píng) 價(jià) 體 系 ，不 同 職 能 部 門 、管 理 層 次之間的薪酬差距不合理，績(jī)效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平。不 同 企 業(yè) 還 存 在 各 異 的 具 體 問(wèn) 題 ，有 待 進(jìn) 一 步 的個(gè) 案 研 究 。從目前國(guó)內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是 “ 國(guó)產(chǎn) ” 的，絕大部分是 “ 舶來(lái)品 ” ，最 多 只 是 作 了 一 些 簡(jiǎn) 單 的 “ 本土化 ” 改進(jìn) 工 作 。某些企業(yè)還根據(jù)每個(gè)員工的不同長(zhǎng)處 、性 格 及 特 點(diǎn) ，分 配 不 同 的 任 務(wù) ，以 達(dá) 到 人 盡 其 才 、才 盡 其 用 ，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可能的目標(biāo)，且盡可能把個(gè)人利益包容到集體目標(biāo)中，這樣通常會(huì)極大