【正文】 本次設(shè)計是我們?nèi)陙韺W(xué)習(xí)過程中涵蓋面最廣的 一 次 設(shè) 計 ，它 不僅 體 現(xiàn) 了 我 們 的 設(shè) 計 思 想 更 重 要 的 是 對 我 們 三 年 來 所 學(xué) 的 知 識應(yīng) 用 到 了 實 踐 ，更 使 我 明 白 了 在 今 后 設(shè) 計 中 的 一 般 步 驟 和 方 法 及應(yīng) 用 。因 此 ，如 何 有 效 加 強(qiáng) 對 企 業(yè) 知 識 型 員 工忠誠度管理的問題，已成為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的問題。 從 Mentor 制 度 可 以 窺見 微 軟宇 宙 公 司 文 化 之 一—— “ Mentor” 一 詞 源自荷 馬 史 詩 。 從這個 案 例 中 ，我 們 可 以 看 出 ：公 司 采 取 了 兩 種 截 然 不 同 的激勵措施。每 位 員 工 對 不 同 的 激 勵 因素和獎勵措施都會有獨特的反應(yīng)。 有些員工僅僅是想做自己的工作。公 司 管 理 層討論了實 施 該計 劃 的 原 因 ，以 及 怎 樣 把它 納入 整 個 人力 資 源管理體系，是公司和每 個員 工 結(jié)成 利益共同體。此 外 ，建 立 股 權(quán) 激 勵制度， 對 企 業(yè)資 本 規(guī) 模的迅速 擴(kuò) 大和知 識資產(chǎn) 的升值 與規(guī) 模 的擴(kuò)大均具有巨大的推 動 作用。一些發(fā)達(dá)國家的社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實施彈性福利制度。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費用后， 本來不愿去健身的員工也會參加這些項目。 這 是杜夫 提議設(shè) 立 的 ，他 認(rèn)為 “ 忠誠 和 參 與 ”也 應(yīng)該 受到獎勵 。 第 三 ，年 齡、 性 別 等 個 性因素差異 導(dǎo) 致人 們對不 同的支付形式（ 如 實 物支付和延期支付等）有不同的偏好。此 外 ，微 軟亞 洲公司 還 有一 個 “ 未 來 之星 ” 人才培 養(yǎng)項目 ， 該項目旨在全 面 釋 放優(yōu)秀 軟 件人才的 潛力 。若 他 們 的 業(yè)績 能 夠滿 足工程院 對PM 的要求，很快地， 這 些人 將 如愿以 償 地走上新 崗 位。尤 其 是 在 國內(nèi) 公司在 這方 面欠缺的情 況 下， 這無疑 是吸引大量人才的“ 殺 手 锏 ”。下面提出幾點具體激勵措施的改進(jìn)建議： 加強(qiáng) 成 就激 勵 — 滿足員 工個 體需 要 成就激 勵 因素只所以更能激 發(fā) 人 們 的工作 熱 情 ，提 高 工 作 績效 ，是 因 為 很少有那種需要 會 像 實現(xiàn) 自己的 夢 想 ，即 達(dá) 到自己力所能及的目 標(biāo)這 種需要更 為強(qiáng) 烈。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風(fēng)現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。 這 些 列 舉 的 只 是 企 業(yè) 在 知 識 型 員 工 激 勵 方 面 存 在 的 主 要 不足 ，但 足 以 表 明 我 國 目 前 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 激 勵 管 理 中 存 在 的 一些 共 性 的 問 題 。更具有 挑 戰(zhàn) 性 、獨 立 性 、多 樣 化 和 技 術(shù) 性 的 新 型 工 作 為 知 識 型 員 工 所青 睞 ，通 過 工 作 豐 富 化 、工 作 擴(kuò) 大 化 、以 員 工 為 中 心 的 工 作 再 設(shè)計 ，可 供 選 擇 的 工 作 時 間 ，即 企 業(yè) 讓 知 識 型 員 工 獲 得 新 的 工 作 機(jī)會以此對他們進(jìn)行工作激勵。因 此 ，培 訓(xùn) 和 教 育 正 在 成 24 為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。榮譽(yù)激勵也不應(yīng)該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對他們的作為給予肯定和回報。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職 業(yè) 目 標(biāo) ，他 們 并 不 想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理 崗 位 ，一 方 面 會 因 缺 乏 興 趣 做 不 好 管 理 工 作 ，另 一 方 面 又 脫 離了 技 術(shù) 工 作 ，使 他 們 經(jīng) 過 多 年 積 累 的 技 術(shù) 知 識 、經(jīng) 驗 和 能 力 不 能發(fā) 揮 作 用 ，且 專 業(yè) 技 術(shù) 知 識 更 新 的 速 度 減 緩 。前 者 為 間 接 滿 足 ，可 以 使 人 受 到 內(nèi) 在 激 勵 ；后 者 為 直 接 滿足 ，可 以 使 人 受 到 內(nèi) 在 激 勵 。 所 謂 保 健 因 素 ，就 是 那 些 造 成 職 工 不 滿 的 因 素 ，它 們 的 改 善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。 3. 當(dāng)某一需要得到滿足，就不再具有激勵作用，只有為滿足的需要才有激勵作用。生理需要和安全需要是較低層次的需要，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。 5. 自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，是指一個人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在能力，表現(xiàn)個人的情感、思 想 、愿 望 、興 趣 、能 力 、意 志 和 特 性 ，實 現(xiàn) 自 己 的 理 想 ，并 能不斷的自我創(chuàng)造和發(fā)展。 2. 安全需要：既保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。通 過這樣 的活動 ，各 團(tuán)隊 增 強(qiáng) 了成 員之間協(xié)作 能 力 ；在 愉 快 友 好 的 氣 氛 下 ，增加了 團(tuán)隊 的 凝 聚 力 。換 一種 說 法 就 是 ：注 意長期 效 應(yīng)還 是注意短期效 應(yīng) 。 一向 對員 工 7 大離 職原 因的 調(diào) 查 結(jié) 果 表 明 ：除 了“ 對 薪水不滿 ”和“ 公 司 福 利 不 佳 ” 兩項 外 ，其 它 幾 項 均 與“ 經(jīng)濟(jì) 利益” 無關(guān) 。美國微軟 公 司 生 產(chǎn) 的“ Windows 98”、“ Windows 20xx”等 系 列 軟 件 產(chǎn) 品 ，只不過是一種制造成本不到 1 美 元 的 軟 盤 ，但 是 由 于 它 凝 結(jié) 了 豐富的人力資本，市場價值一度達(dá)到 1000 美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學(xué)和空氣動力學(xué)的知識含量，價 值 昂 貴 ；一 種 粒 子 ，由 于 它 的 培 育 過 程 中 凝 結(jié) 了 遺 傳 學(xué) 、基 因工 程 的 知 識 ，身 價 倍 增 。這些外在有利條件加上知識型員工忠于職業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的內(nèi)在因素 ， 要讓知識型員工終身雇傭于一個企業(yè)的可能性很小。如果他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴(yán)重問題。企 業(yè) 只有取得 了競爭對 手的人力 資 源 ，并 充 分 發(fā)揮他們 的 智 力 能 量 ，才 能 在 競爭中 取得勝利并保持 優(yōu)勢。所以，知識型員工間具知識型、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。一 個 公 司 的 價 值 由 公 司 的 賬 面 價 值 和 無 形 資 產(chǎn) 價 值 組 成 ，且無形資產(chǎn)價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司的賬面價值，而公司的無形資產(chǎn)價值主要來源于知識資產(chǎn)，因此，掌握知識型資產(chǎn)的知識性員工無疑就成為了企業(yè)提高核心競爭力的寶貴資源，如何吸引和激勵知識型員工是廣大企業(yè)管理者十分關(guān)心的問題。 8月 16日 8月 25日 8 征求導(dǎo)師的意見，編寫大綱并交初稿。 下達(dá)任務(wù)時期： 20xx 年 8 月 10 日 要求完成時期： 20xx 年 9 月 10 日 指導(dǎo)教師： 7 開 題 報 告 題目：知識型員工激勵問題的研究 報告人：人力資源管理專業(yè) 高晶晶 一、選題的目的及意義 本 次 設(shè) 計 的 目 的 主 要 是 培 養(yǎng) 我 們 運 用 所 學(xué) 的 理 論 知 識 和 專業(yè)知識來分析和解決在實際生活中所遇到、遇見的一系列問題。 排版清晰。 作者簽名： 日期： 年 月 日 導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日 4 畢業(yè)設(shè)計（論文）評議意見書 專業(yè) 人力資源管理 姓名 題目 知識型員工激勵問題的研究 指 導(dǎo) 教 師 評 閱 意 見 成績評定： 指導(dǎo)教師： 年 月 日 答 辯 組 意 見 答辯組負(fù)責(zé)人： 年 月 日 備 注 5 畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書 畢業(yè)論文題目：知識型員工激勵問題的研究 一、畢業(yè)論文內(nèi)容： 21 世紀(jì)，是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識 型員工 成 為 了 重 要 的 生產(chǎn)力 ，企 業(yè)如何把握知識型員工的需求特征，針對員工的需求，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)，來合理有效地激勵知識型員工調(diào)動其 工 作 積 極 性 ，提 高 其 工 作 效 率 ，從 而 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 知 識 型 員 工 的共同目標(biāo)。 作 者 簽 名： 日 期： 指導(dǎo)教師簽名： 日 期： 使用授權(quán)說明 本人完全了解 大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設(shè)計（論文）的規(guī)定，即：按照學(xué)校要求提交畢業(yè)設(shè)計（論文）的印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存畢業(yè)設(shè)計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務(wù)；學(xué)?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復(fù)制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學(xué)校可以公布論文的部分或全部內(nèi)容。 作者簽名： 日 期： 3 學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨立進(jìn)行研究所取得的研究成果。本文主要分四個部分： 第一章，知識型員工激勵問題概述。 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，能夠獨立完成本次論文。在 經(jīng) 濟(jì) 全 球 化 、企 業(yè) 國 際 化 、勞 動 力 多 樣 化 的 環(huán) 境 中 ，企 業(yè) 間 的爭奪和人才競爭日益加劇，使越來越多的企業(yè)管理者人力資源從業(yè)者和商學(xué)院教師關(guān)注 知識型員工激勵問題的研究 ，這 是 幫 助 組織 戰(zhàn) 勝 人 才 流 失 的 嚴(yán) 峻 挑 戰(zhàn) 和 強(qiáng) 化 企 業(yè) 核 心 競 爭 力 的 關(guān) 鍵 。 8月 26日 9月 10日 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，修改論文并交二稿。本文分析了知識型員工 的 激 勵 現(xiàn) 狀 ，并 在 運 用 激 勵 理 論 的 基 礎(chǔ) 上 分 析 了 知 識 型 員 工 的具 體 激 勵 方 法 ，從 薪 酬 和 其 他 方 式的角度對知識型員工的激勵方法做了初步的探索和分析。 加拿大著名學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯 所以企 業(yè)競爭進(jìn) 入到了知 識資 本 競爭時 代 ，而 面 對知識 經(jīng)濟(jì) 的挑 戰(zhàn) ， 轉(zhuǎn)變 管理 觀 念迫在眉睫。 表 知識員工與非知識員工的區(qū)別 知識員工 非知識員工 工作形式 腦力勞動為主 體力勞動為主 對工作環(huán)境要求 通常較高 一般，甚至較低 工作時間 一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯 一般限于明示的工作時間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費 工作自主性 較強(qiáng) 較弱 監(jiān)視與督導(dǎo) 一般不需要，甚至反感 通常需要 知識型員工的特點 ． 1自主性 知識型員工在企業(yè)生產(chǎn)中 ， 具有某 種特殊技能 ， 他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境 ， 獨立自主地從事各項活動 ， 他們到企業(yè)工作 ， 并不僅僅為了獲得高薪 ， 而是為了能發(fā)揮自己的專長 ，追求事業(yè)的成功 ， 熱衷于自我價值的實現(xiàn) ， 并期望得到社會的認(rèn)可。 在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，管理者正面領(lǐng)著管理冠冕的變革，管理者如何看待當(dāng)今社會最重要的知識型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵，是企業(yè)管理者成功實施管理活動的前提 條 件 。有 效 地 激 勵 知 識 型 員 工 ，可 以 促 進(jìn) 這 種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。他 們 分 別 是： ? 想 嘗試 新工作； ? 公司 沒 有提供成 長學(xué)習(xí)環(huán) 境； ? 與 當(dāng) 初所期望的工作不合； ? 追求 升遷機(jī)會； ? 職業(yè) 倦怠，與公司理念不合。作 為 知 識 型員 工 來說 ， 應(yīng)該 是以 長期 效 應(yīng)為 主?？?見 ，企 業(yè) 在培育與激 勵知識 型 員 工的 時 候是一種自主與 協(xié)作 并存的企 業(yè) 文化， 從 而提高了 員 工的活力和企業(yè) 的凝聚力。包括安全、穩(wěn)定、依賴；免受恐嚇、焦躁、混亂的折磨；對體制、秩序、法律、界限的需要；對于保護(hù)者實力的需要。馬斯洛的解釋為“一個人能夠成為什么，他必須忠實于自己的個性。區(qū)分這兩個層次需要的前提是：較高層 次的 20 需 要 從 內(nèi) 部 使 人 得 到 滿 足 ， 較 低 層 次 的 需 要 從 內(nèi) 部 使 人 得 到 滿足 ，較 低 層 次 的 需 要 從 外 部 使 人 得 到 滿 足 。 從激勵的觀點來看，這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足 的 需 要 ，但 那 些 獲 得 基 本 滿 足 的 需 要 也 不 再 具 有 激 勵 作 用 。它們主要有企業(yè)的政策、行政 、 管 理 、 工