【正文】 沒 有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。 2. 在特定時刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。 自我實現(xiàn)人的特點主要表現(xiàn)在自動、思想集中于文體、超然、自 治 、不 死 板 、同 別 人 打 成 一 片 ；具 有 非 惡 意 的 幽 默 感 、有 創(chuàng) 造性、無偏見、不盲從、同少數(shù)特定的人關(guān)系密切。具體可以分成兩類：一類是對于實 力 、成 就 、優(yōu) 越 、勝 任 、 面對世界時的自信、獨立和自由欲望；另一類是對于名譽或威信的欲望（如名譽、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴與感激）。它 假 設 每 一 個 人 內(nèi) 部 都 存在著以下 5 種需要層次： 1. 生理需要：這是人類為了維持其生命最基本的需要，也是需要層次的基礎(chǔ)。如同真正的 奧林 匹克大 賽 一 樣 ，在 參 加 決賽 之前， 參賽者 要 經(jīng)過預賽 的 選 拔 。 從馬漢 同 時 激 勵 知 識 型 員 工有利于企 17 業(yè) 留住不可多得的人才。 可以促進企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的資本價值增值 在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作 用 。 由于知識型員工掌握著某種特殊技能 ， 可 以 對 上 級 、同 級 和下屬產(chǎn)生影響 ， 因此 ， 職位的權(quán)威對他們往住不具有絕對的控制力和約束力 ， 此外 ， 他們尊重知識 ， 崇尚真理 ， 執(zhí)著地追求知識和真理 ， 不愿人云亦云 ， 更不會崇拜任何權(quán)威。知識員工可以通過自己的智力是價值得以 實 現(xiàn) 。后 工業(yè)經(jīng)濟 社 會里 ，企 業(yè)之間實 力的抗衡， 將 不再依靠自然 資 源和廉價的 勞動 力了。知 識 創(chuàng) 新 能 力 是 知 識 型 員 工 最 主 要 的 特 點 。 ?????????? 24 忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會。 改進激勵知識型員工的建議。同 樣 ，也 要 意 識 到 企業(yè)激勵與人力資源開發(fā)的重要性，通過本次設計不僅要體現(xiàn)我們對 設 計 的 思 想 ，更 重 要 的 是 對 三 年 來 所 學 的 知 識 應 用 。 結(jié)構(gòu)合理，語句通順。本人授權(quán) 大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。盡我所知，除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構(gòu)的學位或?qū)W歷而使用過的材料。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。 第四章， 改進激勵知識型員工的建議 。因而企業(yè)必須對知識型員工進 行 有 效 激 勵 ，如 何 發(fā) 揮 知 識 型 員 工 的 潛 力 ，給 企 業(yè) 創(chuàng) 造 更 多 利潤的問題引起了學術(shù)界和企業(yè)界的日益關(guān)注。 二、研究的重點內(nèi)容 本畢業(yè)設計涉及到的主要內(nèi)容有： 知識型員工 激勵 知識型員工的概念、特點 。 9月 26日 10月 10日 在導師的指導下，修改論文并交四稿 四、指導意見 指導 教師： 年 月 日 9 目 錄 摘要 9 Abstract 10 知識型員工激勵的概述 2 知識型員工的概念 ????????????? 11 知識員工與非知識員工的對比 ??? ????? 11 知識型員工的特點 ????????????? 12 企業(yè)中激勵知識型員工的重要性 .??????? 13 研究涉及的基本理論 ???????????? 16 知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析 20 ，職務晉升的渠道不合理和分享股權(quán)的機會少 ????????????????? 20 ，但沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍 ?????????????? 21 員工授權(quán)和對知識創(chuàng)新系統(tǒng)的支持 ? 22 行激勵 ???????????????????? 22 ?????????? 23 ?? 23 知識型員工激勵中存在的主要問題 24 薪酬結(jié)構(gòu)不合理滿意度低是企業(yè)知識型員工管理所存在的普遍問題。 moti va ti on。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。 傳 統(tǒng) 的 經(jīng) 濟 理 論 和 企 業(yè) 實 踐 都 把 勞 動 力 看 作 是 14 “ 成 本 ”。 勞動復雜性主要體現(xiàn)為三方面 :首先 ， 勞 動 過 程 很 難 監(jiān) 控 。因 此 ，如 16 何激勵知識型員工成為企業(yè)探討的一個重要問題。 兩 種情 況之間 60%的差距就是激 勵 的 結(jié) 果 。知 識 型 員 工不同于普通 員 工的本 質(zhì) 特征是他 們擁 有知 識資 本 這 一生 產(chǎn)數(shù) 據(jù) ，也 就 是 說 知 識 型 員 工是知識所 有 者 。 我們 可以 從 美 國 一 些 企 業(yè) 的 事 例 中 看 到 對知識 型 員 工激 勵 18 的 重 要 性 。 總 之 ，知 識 型 員 工是企 業(yè)中 把知 識變 成 財 富的人群，使企 業(yè)中 十分重要的 資 源，是企 業(yè)發(fā) 展的有力保 證 。 “ 我相信我們社會的流動性、傳統(tǒng)的團體的瓦解，家庭的分崩離析，代溝、持續(xù)不斷的都市化，以及消失的鄉(xiāng)村式的親密；還有美國式友誼的膚淺，加劇了人們對接觸、親密、歸屬的無法滿 足 的 渴 望 ，以 及 戰(zhàn) 勝 目 前 廣 為 蔓 延 的 異 化 感 、孤 獨 感 、疏 離 感的需要。自 我 實 現(xiàn) 的 需 要 就 是 要 實 現(xiàn) 個 人 理 想 和 抱 負 ，最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需要。如 圖 21 所 示 ，個體順著需要層次的階梯前進。 生理需 要 安全需要 社會需要 尊重需要 實現(xiàn)需要 自我 21 雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于 1959 年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。 所 謂 激 勵 因 素 ，就 是 那 些 使 職 工 感 到 滿 意 的 因 素 ，惟 有 它 們的改善才能讓職工 感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。然 而 ，在 吸 引 人 才 的 具 體 措 施 上 ，大 都 是 采 用 高 額 現(xiàn) 金 收入 的 辦 法 ，造 成 一 種 攀 比 心 理 ；如 果 這 些 員 工 是 因 為 高 額 現(xiàn) 金 報酬而為企業(yè)服務，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們 必 將 離 去 。 當前企業(yè)對知識型員工實行股權(quán)激勵的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龈偁幮云髽I(yè)，股權(quán)激勵最能發(fā)揮預期激勵效果。隨 著 科 技 的 加 速 發(fā) 展 ，知 識 更 新 的 周 期 越 來 越 短 ，知識型員工要實現(xiàn)自我價值，就必須通過不斷地學習豐富自己的知識 ，提 高 自 己 的 能 力 。同時，由于企業(yè) 發(fā)展 速度比較慢 ，知 識 型 員 工 在組織內(nèi)的發(fā)展機會不多，參與決策的機會也不多 等 ，表 明 了 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 的 尊 重 還 不 夠 ，也 不 太 信 任 他 們 ，從而挫傷了知識型員工的積極性。領(lǐng) 導 者 若 能 充 分 考 慮 如 何 能 使 25 工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識型員工自我實現(xiàn)感可能會得到很好地實現(xiàn)。 26 3 企業(yè)知識型員工激勵中主要存在的問題 薪 酬結(jié) 構(gòu)不 合理 ,滿 意度 普遍 低 許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃 ，激 勵 性 薪 酬 所 占 的 比 例 偏 低 ，這 樣 將 嚴 重 挫 傷 員 工 尤 其 是 知識型員工的工作熱情。 忽 視了 知識型 員工 的 內(nèi) 在需求 知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高 ，渴 望 獲 得 教 育 和 培 訓 機 會 。因此， 為 了提高知 識 型 員 工的工作 績 效 ，增 強 他 們對組織的忠誠度 ，就 必 須在 人力 資 源管理方 面進 行 徹 底的 變 革， 變 “以工作 為中 心 ”的 管 理 為 “以 人為 中 心 ”的 管 理 。年 中 的 會議 主要是 由員 工 談他 們對職業(yè)生涯長期發(fā) 展的構(gòu)想以及 學習 所 得 與 不 足 ，同 時員 工們還 要 給 自 己 的 老 板 打 分 —— 我們 希望通 過這 種 形 式 把 握 到 員工的思想 變 化， 及時 了解他 們 的需求。 企 業(yè) 的新 員 工中 “ 來 之能戰(zhàn) ” 、 “ 戰(zhàn) 之能勝 ” 的人才是比 較 少 的 。 建 立合 理的 薪酬 制度 加強薪酬激勵 薪酬是最重要的激 勵 因 素 ，但 并 不 是 說只 有付 給員 工豐厚的薪酬就可以 達 到激 勵 的目的。其 領(lǐng)導 者 杜 夫 制 定 了 一 個易 于 明 白 得 根 據(jù) 年 度 績 效 計 算 個 人 獎金 的 方 案 。以 績 效 為基礎(chǔ) 的加薪及其它 報 酬的激 勵 ， 對調(diào)動員 工的 積極 性 來 說 非常重要， 我們 在 這個 案 例 里 可 以 很 清 楚 地 看 到 薪 酬 激 勵 所 起 到 的 巨 大 的 激 勵 作用和 為 企 業(yè)帶來 的巨大的 經(jīng)濟 效益。有 些 企 業(yè) 在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。并 非 所 有 的 福 利 對 所 有 人 都 有 相 同 的 吸 引 力 ，譬 如 年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重 醫(yī) 療 保 險 ，年 輕 人 可 能 更 期 望 獎 勵 旅 游 。在那一年，杜邦公司在世界各地的 員 工都得到了 100 股股票期 權(quán) 的 獎勵 。 這個 收益并沒 有保 證 ，但 是 ，如 果 人 們采 取那些把公司 導 向成功的行 動 ，它就能 實現(xiàn) 。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。通 過 對 不 同 類 型 的 人的 分 析 ，找 到 他 們 的 激 勵 因 素 ，有 針 對 性 地 進 行 激 勵 ，這 樣 的 激勵 措施最有效，即實施個性差異化的激勵措施最有效。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（ 如 晉 升 、授 予 重 要 的 工 作 ），創(chuàng) 造 寬 松 的 工 作 環(huán) 境 ，提 供 有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。新 人 可 以 從 Mentor 那里 獲 得一切必要的 幫 助。再者，關(guān)心員工生活，解決員工的實際困難 和 后 顧 之 憂 ，為 員 工 的 生 活 、學 習 、工 作 和 發(fā) 展 創(chuàng) 造 良 好 的 條件 。這 才 使 得 我 們 能 夠 順 利 的 完 成 畢 業(yè) 設 計 工 作 ，在 短 暫 的 相處時間里 王 老師淵博的知識、敏銳 的思路和實事求是的工作作風給我留下了深刻的印像，這也將對我不久的工作起到很大的鼓勵作 用 。 本文分析了知識型員工的激勵 現(xiàn) 狀 ，并 用 激 勵 理 論 就 知 識型員工的激勵方法進行了分析，但針對于不同行業(yè)和不同類型的知識型員工激勵方法的研究還不足，這些理論還需要在實際操作中 總 結(jié) 和 完 善 ，以 適 應 不 同 行 業(yè) 和 不 同 層 次 知 識 型 員 工 激 勵 工 作的 需 要 。而 在 不 久 的 將來 ， 這 些才 華橫 溢、 經(jīng)驗 豐富的知 識 型工作者一定 會 成 為 中 國軟 件 產(chǎn)業(yè) 的中流砥柱。 加 強文 化激 勵 — 增強員 工的 歸屬 感 當 企 業(yè)員 工一旦 樂 于接受并遵循企 業(yè) 文化 時 ， 會 使他 們產(chǎn)生強 烈的 歸屬 感 ，并 愿 意 奉 獻忠誠 、 責 任心和 創(chuàng) 造力。公 司 按 照 工 作 量 的 完 成 情 況 給 與 裝 配 工 人 薪 酬 ，除 此并 無 其 他 獎 勵 。他們是自我激勵者。 從 以上案例可以看出，利用一種 長期潛 在收益激 勵 企 業(yè)員 工尤其是知 識 型 員 工 ，能 夠 促使企 業(yè) 管理者的目 標 與企 業(yè)股東 的目標 最大限度地保持一致， 從 而保 證企業(yè) 價值的持 續(xù) 增 長 。每 個員工都對這 些 結(jié) 果的 實現(xiàn)負 有 責 任。 實行 股 權(quán)激 勵， 加強長 期激 勵 股 權(quán) 激 勵 是以股票 為基礎(chǔ) 的激 勵 ，包 括 股 票 期 權(quán) 、股 票 升 值權(quán) 、限 制 股 票 和 延 期 股 票 發(fā)行 。更 為 重 要 的 原 因是 ，建 在 大 樓 內(nèi) 的 俱 樂 部 能 在 員 工 中 培 養(yǎng) 同 志 友 愛 的 感 覺 ，以 及與公司的親切感。給 員 工 購 買 福 利 項 目 而 不 是 直 接 給 他 們 支 付 較 高 的 工 資 或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買的方式也可以將成本降低的好處給予員工。 員 工可以通過這 些 資 料比 較 自己的工作和公司 設 定的目 標 ， 從 而了解自己是領(lǐng)先 、持 平 還 是落后于公司的目 標 。也 就 是 說 ，同 樣數(shù) 量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一 樣 的。新 員 工的 學習 能力很 強 ，很 快 的 ，他 們 又成 為下一 批員