【正文】 任 、 面對世界時的自信、獨立和自由欲望；另一類是對于名譽(yù)或威信的欲望（如名譽(yù)、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴(yán)與感激）。 2. 在特定時刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。雙 因 素 理 論 是 針 對 滿 足 的 目 標(biāo) 而 言 的 。 譽(yù)和 培訓(xùn)激 勵適 當(dāng)， 但沒有 給知 識型 員工造就 很 好 的 學(xué)習(xí) 型組織 氛圍 榮譽(yù)是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個體或群體 的 崇 高 評 價 ，是 激 發(fā) 人 們 奮 力 進(jìn) 取 的 重 要 手 段 ，對 于 自 我 實 現(xiàn)欲 望 強(qiáng) 烈 的 人 ，它 對 于 人 的 精 神 激 發(fā) 作 用 更 大 。隨著 網(wǎng)絡(luò) 技 術(shù) 變 化 、全 球 化 、組 織 變 革 的 興起 ，現(xiàn) 代 企 業(yè) 的 員 工 的 工 作 性 質(zhì) 開 始 變 得 模 糊 起 來 了 。 人 才培 養(yǎng)和選 拔上 主觀 隨意性 大 忽視知識型員工的個人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機(jī)會。 職業(yè) 生涯 計 劃 不僅為員 工架起了成 長 的 階 梯 ，而 且 使 公 司 的發(fā) 展 獲 得永不衰竭的能量。梯 級 的自然形成 總能讓員 工找到能力上升的空 間 。同 時 ，在 生 產(chǎn) 率 趨勢數(shù) 據(jù)旁邊 公布的是利 潤 分 配 方 案 ， 60%的利 潤 分 給 所有的 員 工，剩下的40%分給計時 工 人 和 主 管 人 員 。在健身樂部四周張貼公司的標(biāo)志，可以讓員工們 感 覺 到 ，他 們 之 所 以 在 一 起 鍛 煉 身 體 ，是 因 為 他 們 都 是 團(tuán) 隊 的一部分。 員 工 們都對這 些 結(jié) 果的 實現(xiàn)負(fù) 有責(zé) 任。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。 國 外高新技術(shù) 企 業(yè) 在中 國 成功的分公司如惠普、 NEC，都 有 公 司 特 有 的 文 化 ，它 創(chuàng) 造了一種吸引人、激 勵 人的氛 圍 ，充 分 運(yùn) 用了 員 工的 聰 明才 34 智 。在 今 后 的 研 究 中 ，我 將 繼 續(xù) 關(guān) 注 知 識 型 員 工 在 不 同 行 業(yè)和不同層次的知識型員工在激勵問題上的具體策略和方法，進(jìn)一步完善知識型員工的激勵理論。這樣，首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任，從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強(qiáng)烈愿望。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。 有些員工需要被不斷的鞭策。杜邦的股票期 權(quán)計劃開始 于 1991 年。其 實 這 樣 的 福 利 形 式 對 31 于 公 司 ，不 僅 是 一 項 成 本 ，而 且 可 以 成 為 一 項 投 資 。 30 福姆 —— 帕克公司是一家制定生 產(chǎn) 塑料 產(chǎn) 品的主要供 貨 商。 為員工找到能力上升的空間 一 個員 工 能 力 存 在 著 “ 階 梯 差 異 ” 的 環(huán) 境 可 以 激 勵 人 們 正視 自身存在的不足并主 動設(shè)法 去改 進(jìn)。究 其 原 因 ，在 于 這 些 組織的 人力 資 源 管 理 水 平 低 ，體 現(xiàn) 在對知識 型 員 工在工作上的自由度限制比 較 大 ，缺 乏 良 好 的 雙向溝通管道， 員 工 沒 有機(jī) 會 和正式的管道 來 反映和表 達(dá) 自己的意 見 ，績效結(jié) 果不能得到 及時 地回 饋 以及不能 參 與 組織的決 策等方面。分 析 問 題 根 源 ，尋 求 解 決 方 案 是 每 一 個 追 求 卓 越 管 理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過自身的努力積極探索走出誤區(qū)的途徑。 夠重 視對員 工授 權(quán)和 對知識 創(chuàng)新 系統(tǒng) 的支持 企業(yè) 要 求 知 識 型 員 工 循 規(guī) 蹈 矩 的 條 條 框 框 太 多 ， 而 且 知 識 型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識創(chuàng)新。這 就 說 明 了 當(dāng) 前 還 是 有 很 多 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 提 供 的 職 務(wù) 晉 升 23 渠道不合理。由于它們只帶有 預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。當(dāng) 任 何 一 種 需 要 基 本上 得 到 滿 足 后 ，下 一 個 需 要 就 成 為 主 導(dǎo) 需 要 。 3. 社會需要：因為人類是有情感的動物，他希望與別人進(jìn)行 交 往 ，希 望 與 伙 伴 和 同 事 之 間 和 諧 相 處 ， 關(guān) 系 融 洽 ，希 望 得 到 19 關(guān)心、愛護(hù)、支持、友誼和忠誠。 [11] 所以， 我們當(dāng) 今的管理者要用最 實 用 、最 有 效 的 策 略 來 激 勵知識 型 員 工 創(chuàng) 造 最 大 的 效 益 ， 針 對 知 識 型 員 工 的 具 體 特 點 和要求， 應(yīng)采 取相 應(yīng) 的激 勵 措施。 有利于企業(yè)吸引和留住人才 美國哈佛大學(xué)的詹姆士（ ） 教 授 在 對 員 工 激 勵 研 究中 發(fā) 現(xiàn) ，按 時 計 酬 的 分 配 制 度 僅 能 讓 員 工 發(fā) 揮 20%～ 30%的能力，如果受到充分激 勵 ， 員 工 的 能 力 可 以 發(fā)揮 80%～ 90%。 知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性的工作 ， 而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的能力 ， 應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況 ， 推動著技術(shù)的進(jìn)步 ， 使產(chǎn)品和服務(wù)不斷得以更新。赫瑞（ Frances Horibe） 認(rèn) 為 ：“ 簡 而 言 之 ， 知 識 員 工 就 是 那 些 創(chuàng)造財 富是用腦多于用手的人們。 9月 11日 9月 25日 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，修改 論文并交三稿。 三、重點研究的問題： 隨著我國知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，知識型員工是企業(yè)知識的記憶 體 、核 心 能 力 的 載 體 ，許 多 企 業(yè) 核 心 的 知 識 、經(jīng) 驗 和 技 術(shù) 蘊(yùn) 藏在這些關(guān)鍵知識型員工的頭腦之中。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。 涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。讓 我 們 明白在今后設(shè)計中的一般步驟和方法，以及今后需要改進(jìn)學(xué)習(xí)的地方。 ?????????????? 24 改進(jìn)激勵知識型員工的建議 24 加強(qiáng)成就激勵 — 滿足員工個體需要 ?????? 25 建立合理的薪酬制度 ???????????? 27 實行股權(quán)激勵加強(qiáng)長期激勵 ????????? 28 實施差異化的激勵政策 ??????????? 30 加強(qiáng)文化激勵增強(qiáng)員工的歸屬感 ??????? 31 結(jié)束語 33 致謝 34 參考文獻(xiàn) 35 11 知識型員工激勵問題的研究 摘 要 內(nèi)容摘要 ： 知識型員工是企業(yè)的核心資源，且具有流動性的特點 。其 關(guān) 鍵 資 源 逐 漸 成 為 人 力 資 源 以 及 附 著 在 人 力 資 源 上 的 智力 、知 識 。 在知識經(jīng)濟(jì)時代 ， 擁有特殊技能的知識型員工當(dāng)然就成了人才競爭能力的熱點 ， 這就為他們提供了比一般員工多得多的職業(yè)選擇權(quán) ， 另外 ， 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展 ， 打破了傳統(tǒng)的用人制度 ，又為他們的流動創(chuàng)造了有利條件。只有 當(dāng) 知 識 型 員工對 企 業(yè) 做出的 對 “未來 的人力 發(fā) 展”的“ 貢獻(xiàn) ”感到 滿意時 ，他才 會 留在企 業(yè)中 。所 有這 些比 賽都以團(tuán)隊為單 位展 開 。尊敬與自卑感的關(guān)系非常微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現(xiàn)出沽名釣譽(yù)、自我夸耀、自我炫耀、自我表揚(yáng)。同 一個人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。保 健 因 素 是 滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身 的要 求 。有 時 領(lǐng) 導(dǎo) 者 當(dāng) 場表揚(yáng)一個人或許比事后給其發(fā)獎金還有激發(fā)作用。因 此 ，創(chuàng)造有意義的 工 作 ，加 強(qiáng) 工 作 本 身 對 知 識 型 員 工 的 內(nèi) 在 激 勵 也 是 知識創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實踐所關(guān)注的另一個重要問題。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個人成長 缺乏有機(jī)結(jié)合。 也正是 這 種 為員 工的 長遠(yuǎn)發(fā) 展 著 想 的 制 度 ，使 員 工 產(chǎn) 生一種歸屬 感 ，真 正 感 受 到 自 己 得 到 了 公 司 的 重 視 ， 從 而極大地激 發(fā) 了員 工的工作 熱 情 。 微 軟亞 洲公司主 動 借 鑒 了 總 部的人才培育 經(jīng)驗 ，建 立 了 “ 卓越 軟 件培 訓(xùn) 部 ” ，每周都 會對員 工 進(jìn) 行 90 分 鐘 的技 術(shù) 與流程管理培 訓(xùn) ，鼓 勵 他 們 在 Program Manager、 軟 件 設(shè)計 、 開發(fā) 及 測試等各 領(lǐng) 域建立起 “ 學(xué)習(xí)組 ” (Study Group) ， 從 而培 養(yǎng)出 了一批諳熟軟件研發(fā) 流 程 、擅 長 于 項目 管 理 的 人 才 。而且， 這個 方案 還 拿 出 一 筆錢 來建 立 績 效 報 酬 基 金 ，每 個員 工得到的 數(shù)額 ，取 決 于他 們 的工 資 和資歷 。 員工福利作為激勵手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn) 知識型員工的需要特征。 員 工 們 在得到股票期 權(quán) 的同 時 ，公 司 還對 他 們進(jìn) 行了大量的 教 育 。 關(guān) 鍵 是 ，每 個 員 工 都 是 不 一 樣 的 。因 此 ，形 成 一 種 具 有 激 勵 作用的企 業(yè) 文化 對 企 業(yè) 特 別 是高新技 術(shù) 企 業(yè)顯得 更 為 重要與必要。 36 致謝 本 次 設(shè) 計 的 目 的 主 要 是 培 養(yǎng) 我 們 運(yùn) 用 所 學(xué) 的 理 論 知 識 和 專業(yè)知識來分析和解決在實際生活和生產(chǎn)中所遇到的一系列問題。 只有真誠地為知識型員工的成長打算，為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員 工的積極性和潛能，只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上，樹立一種 “ 以人為本 ” 的 經(jīng) 營 人 才 觀 ，建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機(jī)制。簡單的裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供應(yīng)充足，對他們采用物質(zhì)激勵時使用的和經(jīng)濟(jì)的。他們以適當(dāng)而 平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。 32 杜 邦 公 司 在 運(yùn) 用 股 票 期 權(quán) 制 度 激 勵 知 識 型 員 工 方 面 堪 稱 典范。加入健身俱樂部可以使員工身體 更 加 健 康 ，減 少 病 假 帶 來 的 產(chǎn) 量 損 失 。因此，企 業(yè) 可制定 諸 如薪酬自助餐一 類 的 計 劃供不同偏好的人群 選擇 ，以 達(dá) 到更好的激 勵 效果。 換 言之，微 軟亞 洲公司尊重 員 工 轉(zhuǎn)換 角 色 的 愿 望 ，并 為 他 們 提供 “ 角色平移 ” 的美妙機(jī)遇。 我們經(jīng) 常可以 發(fā)現(xiàn) ，有 些 組織的 薪 酬 水 平 不 低 ，但 員 工 的工作及 積極 性并不高且人 員流動 率比較 大 。不 同 企 業(yè) 還 存 在 各 異 的 具 體 問 題 ，有 待 進(jìn) 一 步 的個 案 研 究 。但目前 企 業(yè) 在 造 就 一 種 激 勵 員 工 把 個 體 知 識 拿 出 來 與 大 家 共 享 的 氛圍上還做的不夠 ，這 樣 就 會 導(dǎo) 致 知 識 型 員 工 之 間 的 知 識 分 享 和 信息 交 流 不 夠 ，不 利 于 他 們 自 我 實 現(xiàn) 愿 望 的 強(qiáng) 化 和 知 識 型 員 工 創(chuàng) 造性的發(fā)揮。對 企 業(yè) 來 說 是 一 種極大的浪費(fèi)，可以說是用一個出色的專家換來一個蹩腳的經(jīng)理。它們主要有企業(yè)的政策、行政 、 管 理 、 工 資 發(fā) 放 、 勞 動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。區(qū)分這兩個層次需要的前提是：較高層 次的 20 需 要 從 內(nèi) 部 使 人 得 到 滿 足 ， 較 低 層 次 的 需 要 從 內(nèi) 部 使 人 得 到 滿足 ，較 低 層 次 的 需 要 從 外 部 使 人 得 到 滿 足 。包括安全、穩(wěn)定、依賴；免受恐嚇、焦躁、混亂的折磨；對體制、秩序、法律、界限的需要；對于保護(hù)者實力的需要。作 為 知 識 型員 工 來說 ， 應(yīng)該 是以 長期 效 應(yīng)為 主。有 效 地 激 勵 知 識 型 員 工 ，可 以 促 進(jìn) 這 種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。 表 知識員工與非知識員工的區(qū)別 知識員工 非知識員工 工作形式 腦力勞動為主 體力勞動為主 對工作環(huán)境要求 通常較高 一般，甚至較低 工作時間 一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯 一般限于明示的工作時間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費(fèi) 工作自主性 較強(qiáng) 較弱 監(jiān)視與督導(dǎo) 一般不需要，甚至反感 通常需要 知識型員工的特點 ． 1自主性 知識型員工在企業(yè)生產(chǎn)中 ， 具有某 種特殊技能 ， 他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境 ， 獨立自主地從事各項活動 ， 他們到企業(yè)工作 ， 并不僅僅為了獲得高薪 ， 而是為了能發(fā)揮自己的專長 ，追求事業(yè)的成功 ， 熱衷于自我價值的實現(xiàn) ， 并期望得到社會的認(rèn)可。 加拿大著名學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯 8月 26日 9月 10日 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，修改論文并交二稿。 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，能夠獨立完成本次論文。 作者簽名： 日 期：