【正文】 最 后 ，可 以 使 員 工 認 識 到 組 織 的 價 值 目 標 和 個 人 的 價 值 目 標是 一 致 的 ，從 而 產(chǎn) 生 強 力 的 情 感 力 量 ，才 能 使 他 們 真 正 達 到 工 作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵方式，從而避免了人才流失 給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。 有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。股 票 期 權 的價值取 決 于公司的成 長 、盈 利 能 力 和 在 市 場 上的表 現(xiàn) 。這可以減少員工使用健身俱樂部的時 間 成 本 ，從 而 進 一 步 降 低 加 入 俱 樂 部 的 費 用 。此 方 案 以 公 司 的 財務報 告（ 利 潤和銷 售 額 ）作 為計 算的 主 要 依 據(jù) ，每 個 月 ，杜 夫 都 在 餐 廳 公布 兩個 指 標 。企 業(yè) 可以一 邊從國內(nèi) 高校招募有 潛質(zhì) 的 人 才 ，一 邊請 到一批 經(jīng)驗 豐富的 “ 高手 ” ， 請 他們 引 領著 那些 無 比刻苦但 卻經(jīng)驗 不足的 “ 新手 ” ，使 之 逐漸 熟悉 29 自己的 業(yè)務領 域 。 為 此 ，企 業(yè) 可 從 以下幾個 方面 著 手： 為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 當 一名新 員 工 進 入公司后， 部門經(jīng) 理與他 進 行一次深入的 長談 ，了 解 他 到 本 公 司 后 ， 對個 人 的發(fā) 展 有 什 么 打 算 ，一 年 之 內(nèi) 要達 到什么目 標 ，三 年 之 內(nèi) 要 達 到什么目 標 ， 為了實現(xiàn)目標 ，除 了個 人 努 力 之 外 ，需 要 公 司 提 供 什 么 幫 助 。此外，薪酬缺乏公平性。 較重 視從工 作條 件而 不重視 從工 作本 身對員工 進 行 激 勵 現(xiàn)代 化的工作條件對知識型員工有極大的誘惑力。但目前股權激勵的激 勵對象一般都是企業(yè)經(jīng)營者和高層管理人員。它們主要有工 作 表 現(xiàn) 機 會 、 工 作 本 身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責 任感等等。 圖 12 需 要 層 次 理 論 從圖中可以得出以下結論： 1. 排在前面的那些需要得到滿足（相對滿足），才能產(chǎn)生更高一級的需要。 ” 這句話充分描述了人的群體性，認識需要愛他人和被他人所愛的，所以人有社會的需要，即歸屬和愛的需要。每 年 ，在 美 國 的得克 薩 斯州 農(nóng)業(yè) 機械大 學 里 ，由 后 勤人 員組 成的 團隊 都要 在學 生活 動中 心 舉辦 “ 奧林 匹克比 賽 ” 。管 理 學 的研究表明， 員 工的工資績 效是 員 工 能 力 和 受 激 勵 程 度 的 函 數(shù) ，即 績 效 =F（ 能 力 激勵 ）。知識型員工的工作主要是思維性活動 ， 依靠大腦而不是體力 ， 勞動過 程以無形為主 ， 而且不受時間和空間的限制 ， 加之工作沒有 15 確定流程和固定的工作規(guī)則 ， 所以 ， 對勞動過程的監(jiān)督是不可能的 ， 其次 ， 他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品大多是無形的 ， 難以計量 ， 再次 ，在知識型企業(yè)中 ， 員工工作比一般的企業(yè)更需要團隊合作 ， 因此 ，勞 動 成 果 多 是 團 隊 智 慧 的 結 晶 ， 這 使 得 個 人 的 業(yè) 績 考 核 難 度 較大?！? 對 于知 識 型 員 工， 我們 可以 這樣說 ，知 識 性 員 工是指在一 個企 業(yè) 組 織 之 中 用 智 能 所 創(chuàng) 造 的 價 值 高 于 其 動 手所 創(chuàng) 造 的 價 值 的員 工 。 ??????????????? 24 10 人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大。 6 四、主要技術指標： 激勵機制 薪酬 制度 五、其他需要說明的問題： 本 次 設 計 的 目 的 主 要 是 運 用 所 學 的 理 論 知 識 和 專 業(yè) 知 識 來分析和解決在實際生活和管理中所遇到、遇見的一系列問題。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。 作者簽名： 日期： 年 月 日 學位論文版權使用授權書 本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有 關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。并通 過 這 些 問 題 ，對 專 業(yè) 知 識 在 實 踐 運 用 中 產(chǎn) 生 感 性 的 認 識 和 全 新的 體 會 ，做 到 知 識 的 融 會 貫 通 、學 以 致 用 。 ?????? 24 企業(yè)管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝 通和融洽的人際環(huán)境。如 ：企 業(yè) 管 理 人 員 、新 產(chǎn) 品 開 發(fā) 人 員 等 。 與一般員工相比 ， 知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn) ， 強烈期 望 得 到 社 會 的 承 認 與 尊 重 ， 工 作 上 并 不 滿 足 于 被 動 地 完 成 任務 ， 而是盡力追求完美的結果 ， 這種員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 ， 把攻克難關看作一種樂趣 ， 一種體現(xiàn)自我價值的方 式。 績 效與激 勵 效果 正態(tài) 相 關 。在這 一 別開 生面的 賽 事 中 ，他 們 精心 設計 了一些 項 目 ，以 測試團隊成 員 的 辦 事 效 率 ，其 中 甚 至 包 括 拖 地 、 給 地板打蠟等有趣的 項 目。 4. 尊重需要：既希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予高度的評價。即人類基本需要組成一個相對優(yōu)勢層次。 雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要， 相當于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因 素 。如果將激勵對象延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。知識型員工對工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對他們進行激勵。很多企業(yè)沒有準確 、專 業(yè) 的 崗 位 描 述 和 績 效 評 價 體 系 ，不 同 職 能 部 門 、管 理 層 次之間的薪酬差距不合理，績效考核結果失真導致薪酬激勵失去相對公平。每 年 年 末 ， 部門經(jīng) 理都要和 員 工一一 對 照上一年的 規(guī) 劃 進 行 檢 查 ，然 后 制 訂 下一年的 規(guī)劃。新 員 工的 學習 能力很 強 ，很 快 的 ，他 們 又成 為下一 批員 工的楷模和 榜 樣 。 員 工可以通過這 些 資 料比 較 自己的工作和公司 設 定的目 標 ， 從 而了解自己是領先 、持 平 還 是落后于公司的目 標 。更 為 重 要 的 原 因是 ，建 在 大 樓 內(nèi) 的 俱 樂 部 能 在 員 工 中 培 養(yǎng) 同 志 友 愛 的 感 覺 ，以 及與公司的親切感。每 個員工都對這 些 結 果的 實現(xiàn)負 有 責 任。他們是自我激勵者。 加 強文 化激 勵 — 增強員 工的 歸屬 感 當 企 業(yè)員 工一旦 樂 于接受并遵循企 業(yè) 文化 時 ， 會 使他 們產(chǎn)生強 烈的 歸屬 感 ，并 愿 意 奉 獻忠誠 、 責 任心和 創(chuàng) 造力。 本文分析了知識型員工的激勵 現(xiàn) 狀 ，并 用 激 勵 理 論 就 知 識型員工的激勵方法進行了分析，但針對于不同行業(yè)和不同類型的知識型員工激勵方法的研究還不足，這些理論還需要在實際操作中 總 結 和 完 善 ，以 適 應 不 同 行 業(yè) 和 不 同 層 次 知 識 型 員 工 激 勵 工 作的 需 要 。再者，關心員工生活，解決員工的實際困難 和 后 顧 之 憂 ，為 員 工 的 生 活 、學 習 、工 作 和 發(fā) 展 創(chuàng) 造 良 好 的 條件 。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（ 如 晉 升 、授 予 重 要 的 工 作 ），創(chuàng) 造 寬 松 的 工 作 環(huán) 境 ，提 供 有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。在那一年，杜邦公司在世界各地的 員 工都得到了 100 股股票期 權 的 獎勵 。有 些 企 業(yè) 在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。其 領導 者 杜 夫 制 定 了 一 個易 于 明 白 得 根 據(jù) 年 度 績 效 計 算 個 人 獎金 的 方 案 。 企 業(yè) 的新 員 工中 “ 來 之能戰(zhàn) ” 、 “ 戰(zhàn) 之能勝 ” 的人才是比 較 少 的 。因此， 為 了提高知 識 型 員 工的工作 績 效 ，增 強 他 們對組織的忠誠度 ，就 必 須在 人力 資 源管理方 面進 行 徹 底的 變 革， 變 “以工作 為中 心 ”的 管 理 為 “以 人為 中 心 ”的 管 理 。 26 3 企業(yè)知識型員工激勵中主要存在的問題 薪 酬結 構不 合理 ,滿 意度 普遍 低 許多企業(yè)的薪酬結構不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃 ，激 勵 性 薪 酬 所 占 的 比 例 偏 低 ，這 樣 將 嚴 重 挫 傷 員 工 尤 其 是 知識型員工的工作熱情。同時，由于企業(yè) 發(fā)展 速度比較慢 ，知 識 型 員 工 在組織內(nèi)的發(fā)展機會不多，參與決策的機會也不多 等 ，表 明 了 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 的 尊 重 還 不 夠 ，也 不 太 信 任 他 們 ，從而挫傷了知識型員工的積極性。 當前企業(yè)對知識型員工實行股權激勵的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龈偁幮云髽I(yè)，股權激勵最能發(fā)揮預期激勵效果。 所 謂 激 勵 因 素 ，就 是 那 些 使 職 工 感 到 滿 意 的 因 素 ，惟 有 它 們的改善才能讓職工 感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。如 圖 21 所 示 ，個體順著需要層次的階梯前進。 “ 我相信我們社會的流動性、傳統(tǒng)的團體的瓦解，家庭的分崩離析，代溝、持續(xù)不斷的都市化，以及消失的鄉(xiāng)村式的親密；還有美國式友誼的膚淺，加劇了人們對接觸、親密、歸屬的無法滿 足 的 渴 望 ，以 及 戰(zhàn) 勝 目 前 廣 為 蔓 延 的 異 化 感 、孤 獨 感 、疏 離 感的需要。 我們 可以 從 美 國 一 些 企 業(yè) 的 事 例 中 看 到 對知識 型 員 工激 勵 18 的 重 要 性 。 兩 種情 況之間 60%的差距就是激 勵 的 結 果 。 勞動復雜性主要體現(xiàn)為三方面 :首先 ， 勞 動 過 程 很 難 監(jiān) 控 。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。 9月 26日 10月 10日 在導師的指導下，修改論文并交四稿 四、指導意見 指導 教師： 年 月 日 9 目 錄 摘要 9 Abstract 10 知識型員工激勵的概述 2 知識型員工的概念 ????????????? 11 知識員工與非知識員工的對比 ??? ????? 11 知識型員工的特點 ????????????? 12 企業(yè)中激勵知識型員工的重要性 .??????? 13 研究涉及的基本理論 ???????????? 16 知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析 20 ，職務晉升的渠道不合理和分享股權的機會少 ????????????????? 20 ，但沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍 ?????????????? 21 員工授權和對知識創(chuàng)新系統(tǒng)的支持 ? 22 行激勵 ???????????????????? 22 ?????????? 23 ?? 23 知識型員工激勵中存在的主要問題 24 薪酬結構不合理滿意度低是企業(yè)知識型員工管理所存在的普遍問題。因而企業(yè)必須對知識型員工進 行 有 效 激 勵 ，如 何 發(fā) 揮 知 識 型 員 工 的 潛 力 ，給 企 業(yè) 創(chuàng) 造 更 多 利潤的問題引起了學術界和企業(yè)界的日益關注。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人授權 大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。同 樣 ，也 要 意 識 到 企業(yè)激勵與人力資源開發(fā)的重要性，通過本次設計不僅要體現(xiàn)我們對 設 計 的 思 想 ，更 重 要 的 是 對 三 年 來 所 學 的 知 識 應 用 。 ?????????? 24 忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會。后 工業(yè)經(jīng)濟 社 會里 ，企 業(yè)之間實 力的抗衡， 將 不再依靠自然 資 源和廉價的 勞動 力了。 由于知識型員工掌握著某種特殊技能 ， 可 以 對 上 級 、同 級 和下屬產(chǎn)生影響 ， 因此 ， 職位的權威對他們往住不具有絕對的控制力和約束力 ， 此外 ， 他們尊重知識 ， 崇尚真理 ， 執(zhí)著地追求知識和真理 ， 不愿人云亦云 ， 更不會崇拜任何權威。同 時 激 勵 知 識 型 員 工有利于企 17 業(yè) 留住不可多得的人才。如同真正的 奧林 匹克大 賽 一 樣 ，在 參 加 決賽 之前， 參賽者 要 經(jīng)過預賽 的 選 拔 。具體可以分成兩類：一類是對于實 力 、成 就 、優(yōu) 越 、勝