【正文】 取了兩種截然不同的激勵(lì)措施。了以看出，該公司對知識(shí)員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵(lì)方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展與壯大。[7]從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。另一方面，微軟亞洲公司強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)的國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新的源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍、樹立學(xué)習(xí)性價(jià)值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化的重要組成部分。它包含著科學(xué)的理論，但更多的是藝術(shù)。參考文獻(xiàn)[1] 李劍. 員工管理. 北京: 企業(yè)管理出版社. 2006[2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東. 知識(shí)員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù). 北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社. 2006[3] 約翰韋爾奇. 卓有成效的管理者. 機(jī)械工業(yè)出版社. 2004[17] 邵建平, 何雁汀. 威脅激勵(lì)理論及應(yīng)用. 中國人力資源開發(fā). 2004[18] 鄭國鐸. 企業(yè)激勵(lì)論. 北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社. 2002[19] 伊恩最后，感謝所有幫助過我的人，讓我有信心、堅(jiān)定地完成了這篇論文。 本文分析了企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問題，以及激勵(lì)效果不佳的原因。而伴隨著知識(shí)技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識(shí)員工隊(duì)伍。企業(yè)普遍存在激勵(lì)手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。 研究意義美國哈佛大學(xué)的教授威廉 研究的方法和思路本文采用文獻(xiàn)研究、實(shí)證研究、案例分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)相結(jié)合的研究方法，系統(tǒng)分析了知識(shí)型員工的特點(diǎn)，企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問題，并對成功案例進(jìn)行分析總結(jié)，提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。他假設(shè)每一個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1. 生理需要2. 安全需要3. 社交需要4. 尊重需要5. 自我實(shí)現(xiàn)需要其中生理需要為低層需要，依次增高，自我實(shí)現(xiàn)需要為高層需要。所以，如果要激勵(lì)某個(gè)人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處在需要層次的那個(gè)水平上，然后去滿足這些需要以及更高層次的需要。激勵(lì)因素：。 雙因素理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。因此，如何管理知識(shí)員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問題。本文的研究難點(diǎn)為：如何激勵(lì)知識(shí)型員工，使其人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。鮑爾多尼. 成功源自激勵(lì). 哈爾濱: [4] 韓大勇. 知識(shí)型員工激勵(lì)策略. 北京: 中國經(jīng)濟(jì)出版社. 2007[5] 彼得梅特蘭. 員工激勵(lì). 上海人民出版社. 2006[20] 戴爾. 員工激勵(lì)妙法. 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社. 2002[21] 杰夫 They don39。 They are a growing part of the US workforce, and their skills are hard to ，他們的技能是難以替代。s executive education ，他們的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它們的潛力，因?yàn)楣救匀徊恢廊绾喂芾硭麄?，達(dá)文波特說，托馬斯教授的信息技術(shù)和管理Babson學(xué)院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與研究部主管為巴布森的行政教育課程。新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的辦法，市場營銷，新的商業(yè)模式，所有這些來自于知識(shí)型工人。 As he writes in his latest book, Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers (Harvard Business School Press, July 2005), although knowledge workers can39。s career from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge ，是一項(xiàng)開創(chuàng)性的思想家的業(yè)務(wù)流程重組和知識(shí)管理。 CIO Insight: How do you define knowledge workers?CIO的洞察：你如何定義知識(shí)型員工？ DAVENPORT: People whose primary job is to do something with knowledge: to create it, distribute it, apply ：人民，其主要工作是做一些知識(shí)：創(chuàng)建，分發(fā)，適用于它。s not the primary purpose of what you ，你可能有一些知識(shí)的工作，但不是主要目的，你怎么做。 We39。t do a lot to improve their ，一旦他們雇用我們不會(huì)做許多事情來提高它們的性能。s no process to their work, that every day is ，沒有進(jìn)程，他們的工作，每天是不同的。t measure knowledge work, why do you think there39。 they just haven39。 Here is one number that indicates performance and productivity can be improved: IDC found that 1,000 knowledge workers can lose as much as $6 million a year just searching for nonexistent data, or repeating work that has already been ，顯示業(yè)績和生產(chǎn)力可提高： IDC公司發(fā)現(xiàn)， 1000個(gè)知識(shí)工作者會(huì)失去多達(dá)600萬美元的一年剛剛尋找不存在的數(shù)據(jù)，或重復(fù)的工作，已經(jīng)做了大量工作。 Why aren39。 Certainly in IT, broadly speaking, we try ，在IT ，廣泛意義上來講，我們嘗試。 And politically, we don39。 Companies have spent billions on IT to help knowledge 。 Most organizations have no training or education on how to use these tools effectively in their 。s number just in case.呼叫某人在一個(gè)大的組織和說， “我轉(zhuǎn)讓給您的同事布魯斯在會(huì)計(jì)， ”和百分之九十的人會(huì)說：“哎呀，我不相信我還記得如何轉(zhuǎn)移。 Why can we still not use them?為什么我們還沒有使用它們？ The same thing is true of all these other devices—laptops, desktops, PDAs, cell ，筆記本電腦，臺(tái)式機(jī)， PDA ，移動(dòng)電話。” We39。m not really sure I remember how to transfer. Here39。t our knowledge workers getting more from all these inves為什么不是我們的知識(shí)型工人越來越多從所有這些投資？ Most people feel more productive, and in part they ，并在它們的一部分。 We don39。s troublesome if everyone wants different software and puting environments, so we create mon ，如果每個(gè)人都希望不同的軟件和計(jì)算環(huán)境，所以我們創(chuàng)造共同的環(huán)境。 Obviously it39。s possible, but ，但可能性不大。 It39。s a pretty wellinformed 。t measure much of anything about knowledge 。 All the serious approaches to improving work have largely escaped knowledge ，改進(jìn)工作基本上逃脫知識(shí)的工作。 But once they39。re 。 They include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses ，但不是每個(gè)人都誰使用知識(shí)。s School of Executive Education in order to learn how managers, and CIOs in particular, can improve the performance of this critical segment of the ，以了解如何管理人員， CIO們尤其可以提高性能的這一關(guān)鍵部分的勞動(dòng)力。t do it in a heavyhanded, hierarchical way.正如他寫在他的最新著作“思考的生活：如何獲取更好的性能，結(jié)果知識(shí)工人” （哈佛商學(xué)院出版社， 2005年7月） ，但知識(shí)型工人“不能被管理的傳統(tǒng)意義上的總之，你可以進(jìn)行干預(yù)，但是你不能這樣做了繁重的手，分層的方式。” Yet after studying more than 100 panies and 600 individual knowledge workers, Davenport has e to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isn39。t, he says. “知識(shí)工人將成為主要力量確定哪些經(jīng)濟(jì)是成功的，哪些是沒有， ”他說。re knowledge workers, and they are performing well below their potential because panies still don39。 They enjoy more autonomy than other 。 His suggestion: Don39。赫瑞比. 管理知識(shí)員工. [10] 廖三余. 人力資源管理. [11] 王偉光, 李繼祥. 知識(shí)管理: 一種新的管理模式. (1)[12] Anders Fahlander, Angela Schwartz. 留住隱藏的人才. 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[9] 弗朗西斯但激勵(lì)這一技能畢竟是有一定規(guī)律可循的，尤其是對知識(shí)型員工的激勵(lì)，我們的企業(yè)管理者更應(yīng)該加以重視。4. 注意多種文化模式的結(jié)合。2. 尊重人才和提倡學(xué)習(xí)的風(fēng)尚。為中國培育實(shí)用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。為使每一位新員工都能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關(guān)的知識(shí)與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他安排一個(gè)資深的員工作為其Mentor。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工的聰明才智。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望他們留住。而對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)的機(jī)