【正文】 淺析企業(yè)中知識型員工的激勵畢業(yè)論文目錄摘要…….………………………………………………….……………………ⅠAbstract…………………………………………………………………………Ⅱ1緒論…….………………………………………………………………………1………………………………………………………………………………1………………………………………………………………………………1………………………………………………………………………12 文獻綜述.…….……………………………………………………………….2……………………………………………………………………4………………………………………………………5……………………………………………………………………5……………………………………………………7…………………………………………………………………83企業(yè)中知識型員工激勵存在的問題…….……………………………………9 ………………………………………………………….……………...9 ……………………………………………………….………………...9 ……………………………………………….………………...94激勵效果不佳的原因…….………………………………….……….………11，忽視個體需要…………………………………….………….……11…………………………………………………….……….………11 、忽視激勵的長期作用…………………….……….………11………………………………….…………………….………115改進激勵知識型員工的建議…….………………………….………….……13——滿足員工個體需要…….………………………….……………13…….…………………………………………….……………14，加強長期激勵…….……………………………….………………15…….…………………………………….…………………16——增強員工的歸屬感…….……………………….………………16結(jié)束語…….…………………………………………………………………….18參考文獻…….………………………………………………………………….19致謝…….……………………………………………………………………….20II附件1：開題報告…….……………………………………………………….21附件2：文獻翻譯（中、英文）…….……………………………………….26II淺析企業(yè)中知識型員工的激勵 201 緒論知識經(jīng)濟的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新的競爭關(guān)系”。而伴隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識員工隊伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測的知識型工作將成為新經(jīng)濟的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建立在企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在知識經(jīng)濟時代順利發(fā)展。近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效的激勵知識員工已成為廣大學者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。美國哈佛大學的教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的激勵環(huán)境中，是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。知識員工與非知識員工有所不同，在激勵制度中應(yīng)區(qū)別對待。我國許多企業(yè)在知識型員工激勵中并沒有針對性，存在一些問題，本文對知識型員工的特點進行分析，并提出幾點關(guān)于知識型員工激勵方式的改進建議，希望我國企業(yè)能根據(jù)自身特點，制定適合自己企業(yè)知識型員工的激勵制度，并有效實施。以此來減少企業(yè)中知識型員工的流失，并使知識型員工得到滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。本文采用文獻研究、實證研究、案例分析、經(jīng)驗總結(jié)相結(jié)合的研究方法，從企業(yè)實際出發(fā)，對企業(yè)知識型員工的激勵策略進行了比較深入和認真的研究，旨在揭示知識型員工的特點，了解他們與一般員工不同的需求，提出對知識型員工的比較有效的激勵措施。這對于提高知識型員工工作效率、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和增強企業(yè)市場競爭能力具有重要的意義。本文基本按照找出問題分析原因解決問題的思路進行研究。首先，介紹了研究涉及的基本理論和概念；其次，指出企業(yè)中知識型員工激勵存在的問題；第三，分析激勵效果不佳的原因；最后，改進激勵知識型員工的建議。2 文獻綜述 知識型員工的概念什么樣的員工才是真正意義上的知識型員工呢？美國著名的管理學家彼得德魯克隊知識型員工是這樣定義的:知識型員工實質(zhì)，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。所以，知識型員工間具知識型、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞（Frances Horibe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富是用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！睂τ谥R型員工，我們可以這樣說，知識性員工是指在一個企業(yè)組織之中用智能所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。如：企業(yè)管理人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員等。后工業(yè)經(jīng)濟社會里，企業(yè)之間實力的抗衡，將不再依靠自然資源和廉價的勞動力了。其關(guān)鍵資源逐漸成為人力資源以及附著在人力資源上的智力、知識。企業(yè)只有取得了競爭對手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競爭中取得勝利并保持優(yōu)勢。所以企業(yè)競爭進入到了知識資本競爭時代，而面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變管理觀念迫在眉睫。 知識員工與非知識員工的對比從知識員工和廢止使員工在工作方面的差異來看（），二者的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識員工是知識所有者，他與資本所有者一樣，具有對所謂剩余價值的索取權(quán)。傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論和企業(yè)實踐都把勞動力看作是“成本”。而現(xiàn)在的知識員工則應(yīng)被看成是企業(yè)的一份“資產(chǎn)”，是知識資本結(jié)構(gòu)中的主要組成部分。成本必須控制和降低，而資產(chǎn)則應(yīng)該不斷得到增值。知識員工可以通過自己的智力是價值得以實現(xiàn)。當知識員工把他們的智力資本投資在一個組織中，結(jié)果既能使員工得到滿足，又能為公司創(chuàng)造利潤。如果他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴重問題。[12] 知識員工與非知識員工的區(qū)別知識員工非知識員工工作形式腦力勞動為主體力勞動為主對工作環(huán)境要求通常較高一般，甚至較低工作時間一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯一般限于明示的工作時間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費工作自主性較強較弱監(jiān)視與督導(dǎo)一般不需要，甚至反感通常需要 知識型員工的特點知識型員工具有比其它員工更強的競爭性，必須調(diào)整企業(yè)的激勵模式，并建立有利于知識員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼得德魯克從兩方面來描述知識型員工的特點。“首先，他們可能會由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應(yīng)的報酬?！薄爸R以及知識工作者的生產(chǎn)率都是比較低的?！薄霸斐芍R工作者生產(chǎn)率低下的主要原因是我們讓知識工作者干的活并不是我們雇他們來要干的那些活?！彼€說：“知識員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其它人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解以及掌握知識員工的提點，才能管理好知識員工。知識員工是追求自主性、個性化、多元性和創(chuàng)造性的群體。下面簡單的概括知識員工的特點：1自主性、獨立性。知識員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水在線的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，只是員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我指導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面靈活性要求以及寬松的組織氛圍。2勞動具有能動性。知識員工從事的不是簡單重復(fù)性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。3勞動過程的不可控性。知識員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其它人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程監(jiān)控既沒意義，也不可能。[1]4勞動成果不易計量。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的極限帶來了困難，因此分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，而且在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。5強烈的成就動機。與一般員工相比，知識員工更在以自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性任務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們共熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。6流動意愿強。知識經(jīng)濟時代對傳統(tǒng)道德雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時代資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，只是取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性減低了。7強烈的學習動機。為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5～8個小時，每周工作5天。他們（她們）強調(diào)工作的內(nèi)在價值。知識員工的工作觀念發(fā)生了顯著變化。楊克洛維基（Daniel Yankelovich）認為，由于社會發(fā)展和物質(zhì)豐足，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作時達到目的的手段）向“精神面”的工作觀（尋求工作的內(nèi)在價值）轉(zhuǎn)變。這一點在知識員工身上表現(xiàn)得尤為明顯。8角色的互動性。在知識型員工團隊中，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了，雙方即是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系，尤其是高科技企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的有限性在于認識這種互動性，有意識地管理這種動態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習、合作等成為新的人力資源管理準則。9成功越來越依賴于組織資源。一方面，擁有生產(chǎn)工具的知識員工流動性增加；但另一方面，由于社會分工的進一步精細和加強，越是優(yōu)秀的知識員工越來越依賴于組織為他提供優(yōu)越的、獨一無二的工作資源。知識員工對組織資源的依賴是因為：在知識型企業(yè)中知識員工的創(chuàng)新性研究的成果有風險性，可能成功也可能失??；創(chuàng)新研究出成果的時間具有不確定性、可能時間較短也可能較長，而一般的績效考核有固定的時間期限；在知識型企業(yè)，由于所需知識系統(tǒng)的復(fù)雜性，只是員工一般并不獨立工作，他們往往組成互相協(xié)作、技能互補的工作團隊，通過團隊成員的精誠協(xié)作更能夠獲得綜合效益，因此，致使原告的創(chuàng)新成果都市團隊集體智慧和努力的結(jié)晶，這同時對知識員工個人的績效評估提出了挑戰(zhàn)。[4] 企業(yè)中激勵知識型員工的重要性在當今知識經(jīng)濟時代，管理者正面領(lǐng)著管理冠冕的變革，管理者如何看待當今社會最重要的知識型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵，是企業(yè)管理者成功實施管理活動的前提條件。企業(yè)寶貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產(chǎn)力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業(yè)的競爭能力。因此，如何激勵知識型員工成為企業(yè)探討的一個重要問題。只有有效地激勵好知識型員工，才會使企業(yè)得到更好的發(fā)展。1激勵知識型員工是企業(yè)發(fā)展的必然需要。隨著知識型員工在數(shù)量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關(guān)重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關(guān)鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關(guān)系，而且是命運共同體的伙伴關(guān)系，這就有賴于激勵機制的設(shè)計，來解決知識型員工的動力問題，是他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而全身心投入。2可以促進企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的資本價值增值。在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知識型員工不但能夠提高企業(yè)中物質(zhì)資本如機器設(shè)備的技術(shù)含量，從而提高物質(zhì)資本的運作效率和價值增值能力。美國微軟公司生產(chǎn)的“Windows 98”、“Windows 2000”等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝結(jié)了豐富的人力資本，市場價值一度達到1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學和空氣動力學的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝結(jié)了遺傳學、基因工程的知識，身價倍增。有效地激勵知識型員工，可以促進這種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。3有利于企業(yè)吸引和留住人才。美國哈佛大學的詹姆士（）教授在對員工激勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%。兩種情況之間60%的差距就是激勵的結(jié)果。管理學的研究表明，員工的工資績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力激勵）。績效與激勵效果正態(tài)相關(guān)。同時