【正文】 的激勵既包括激發(fā)、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。由于激勵活動是由激勵主體、激勵對象和激勵手段三個主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵對象發(fā)生變化，激勵的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。本文從最基本的激勵理論出發(fā)，結(jié)合我國實際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進國家的人力激勵模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點，構(gòu)建出符合我國國情的企業(yè)知識型員工激勵模式。改善我國企業(yè)知識型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識經(jīng)濟時代人力資源管理的要求，最終增強我國企業(yè)在國際上的綜合競爭能力。主要有：（1）馬斯洛的需要層次理論：認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。再企業(yè)組織中管理人員、技術(shù)人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。（3）成就動機較高知識型員工一般具有強烈的成就動機，他們進行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長，實現(xiàn)個人的價值。其次，知識型員工不僅利用知識進行創(chuàng)造性勞動，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識。美國知識管理專家瑪漢amp。所謂按知付酬，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著知識和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。美國的很多企業(yè)對于關(guān)鍵員工進行以期權(quán)、期股或認股權(quán)等方式的激勵。注重精神激勵，滿足員工精神需要。由于國家經(jīng)濟環(huán)境的不同，各激勵因素對知識型員工所產(chǎn)生的激勵程度也不同。忽略知識型員工的特殊性沒有考慮到知識型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識型員工與一般員工的區(qū)別。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上存在不同程度短視癥。知識型員工之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異。最后，借鑒國外的員工持股計劃，使關(guān)鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到有創(chuàng)造力就有回報。此外，為員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯理規(guī)劃，為知識型員下創(chuàng)造個體成長和自我實現(xiàn)的空間，設(shè)計有效的激勵機制維持心理契約的穩(wěn)定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發(fā)展。最后，允許失敗。作者認為還須進一步對激勵模式在我國的具體實施問題等作進一步的探究。因此，他們熱中于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式。尤其是隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多知識型員工 比如說作家，記者可以遠程工作，在家里，乘坐交通工具時，甚至在荒漠戈壁。要想使知識型員工做出努力、積極工作的行為，首先應(yīng)了解并掌握知識型員工的需要。馬斯洛的需要層次理論認為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵因素。這個理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導(dǎo)致員工的滿足感。對知識型員工來說就是知識型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達成目標的實現(xiàn)。通過模型的分析可以看出對知識型員工的激勵關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個有利于知識員工創(chuàng)新的工作環(huán)境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵知識型員工?？偠灾?，激勵時機是非常重要的，選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮對知識型員工的激勵作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機掌握不好，就不可能取得勝利。對于任務(wù)目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設(shè)計。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。四、激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學(xué)習(xí)型組織。建立以SMT（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。他們喜歡被賦予更多的嘗試機會，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華和展示個人價值。輪換工作崗位。美國學(xué)者詹姆士認為“個人發(fā)展機會是最大限度激勵員工的方法之一，他有助于員工取得更好的業(yè)績。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。那么，對知識型員工進行及時、有效的激勵，激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的努力工作的熱情，這就需要對知識型員工進行以能力發(fā)展和工作努力程度為基礎(chǔ)的績效評價。，完善報酬規(guī)劃企業(yè)報酬規(guī)劃作為激勵因素主要體現(xiàn)在對知識型員工事業(yè)成就欲望的促進作用。這說明報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值。萊瑟姆：，2000[10]葉向鋒 黃 杰：：企業(yè)管理出版社，1999第三篇：淺談如何激勵知識型員工淺談如何激勵知識型員工【摘 要】在知識經(jīng)濟時代,知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。知識型員工的特征 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責(zé)。在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施: 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進,不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動,應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。她們無私的關(guān)愛和嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。激勵、引導(dǎo)員工，使員工了解并認同企業(yè)的價值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：承認勞動。鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。這種職務(wù)分析法沒有注重員工職務(wù)發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導(dǎo)，激勵作用。所以動態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導(dǎo)員工，進而產(chǎn)生長久的激勵作用。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。企業(yè)因為員工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。明白信任是相互的。公開交往。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。任職說明同時還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。職務(wù)分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，有助于選拔和任用和人員，也有助于設(shè)計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據(jù)。主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。人格平等。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。利潤是產(chǎn)權(quán)價值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。2激勵知識型員工的基本要求 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟收益,也包括非經(jīng)濟收益。...................5 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:.......................5 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 設(shè)立崗位股...................................5 設(shè)立技術(shù)股...................................6 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢?！背酥?，組織還可以考慮給知識型員工提供非金錢方面的報酬，如授予業(yè)績突出的員工以榮譽和職務(wù)頭銜等使他們獲得精神上的滿足感。在商品經(jīng)濟條件下，31經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的尺度，它標志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。與傳統(tǒng)一些考評方法相比，360度績效評價反饋方法，從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。有利的工作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容和合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵知識型員工朝著組織目標努力。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能夠提供知識增長的機會。在工作中加入新的工作內(nèi)容，讓知識型員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們的利用自己的聰明才才智去盡力解決工作中存在的問題。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻身與創(chuàng)新的精神。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。學(xué)習(xí)型組織好比一支大型球隊，領(lǐng)導(dǎo)者是隊長，隊員與隊長分別以各自的經(jīng)驗對比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)組織目標。如何才能有效的激勵知識型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來改進和完善知識型員工的工作環(huán)境，從而達到有效的激勵知識型員工的目的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。四是企業(yè)精神文化激勵。二是參與管理激勵。物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對知識型員工的有效激勵。實踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會降低激勵效果。弗魯姆的期望理論認為，只有當(dāng)人們預(yù)期他們的行動有可能實現(xiàn)某個目標的時候，他們才會被激勵起來去采取某些行動。二、激勵理論的分析及啟示20世紀初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。而且，知識型員工熱中于對新事物的追求，對新環(huán)境的追求，對新的就業(yè)能力的追求，因此，知識型員工的流動性極大。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。那么，知識型員工具有哪些特征，這些特征對于建立科學(xué)的激勵模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。五、結(jié)論本文通過簡述知識經(jīng)濟，知識員工，激勵理論等相關(guān)理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關(guān)鍵激勵因素，借鑒了國外企業(yè)的知識員工的管理經(jīng)驗，對我國知識型員工激勵所存在的問題進行了總結(jié)。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當(dāng)作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我