【正文】 程度，直接影響知識(shí)型員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系。一、激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素?？陀^、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和有激勵(lì)性的報(bào)酬，將會(huì)給知識(shí)型員工帶來(lái)滿足感。綜上所述，這兩種激勵(lì)理論給我們的啟示是：在激勵(lì)過(guò)程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應(yīng)用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵(lì)手段，通過(guò)滿足物質(zhì)需要來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面要重視精神激勵(lì)的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強(qiáng)大、持久的激勵(lì)力。因此，應(yīng)當(dāng)更注重“激勵(lì)因素”對(duì)人的作用，這類因素包括成就、表?yè)P(yáng)、工作內(nèi)容、責(zé)任和提升。影響知識(shí)員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）知識(shí)型員工不斷的追求知識(shí)的更新、事業(yè)的發(fā)展，因?yàn)樗麄兡軌蛘J(rèn)識(shí)到存在著發(fā)揮自己潛能的機(jī)會(huì)；工作自主（約占總量的31%）知識(shí)型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，按照自己認(rèn)為有效的工作方式完成任務(wù)；工作成就（約占28%）知識(shí)型員工的滿意度來(lái)自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢(qián)財(cái)富與社會(huì)地位（約占7%）獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富和社會(huì)公認(rèn)的地位。五、知識(shí)型員工的流動(dòng)意愿強(qiáng)在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無(wú)法擁有和控制的。二、知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體，他們有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)就越強(qiáng)。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說(shuō)知識(shí)型員工是知識(shí)所有者。這樣才有利于知識(shí)員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從失敗中奮起，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成功。“以人為本，尊重人性”的價(jià)值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。挑戰(zhàn)性工作的有效設(shè)計(jì)，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價(jià)值觀、良好個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，而有競(jìng)爭(zhēng)力的工資、獎(jiǎng)金等則能起到短期激勵(lì)的作用。我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)制度的構(gòu)建（1）知識(shí)型員工激勵(lì)制度構(gòu)建的原則滿足需求與引導(dǎo)需求相結(jié)合滿足知識(shí)員工的需求是調(diào)動(dòng)其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點(diǎn)。導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。但是無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的知識(shí)型員工都十分重視個(gè)體成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)成就因素。企業(yè)還鼓勵(lì)員工參與管理，能對(duì)重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見(jiàn)，形成合作性的勞資關(guān)系。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個(gè)利益共同體，強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。對(duì)于知識(shí)型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買(mǎi)保險(xiǎn)、提供帶薪休假等，這種制度，對(duì)不同層次的員工均有一定的激勵(lì)作用，促使員工不斷的提高知識(shí)水平和技術(shù)技能。（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識(shí)工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，完成被交給的各項(xiàng)任務(wù)。知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析在管理實(shí)踐中，對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)首先是從對(duì)員工關(guān)鍵激勵(lì)因素的識(shí)別開(kāi)始的，因而對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)因素的分析是對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)的起點(diǎn)。（4）需求呈個(gè)性化、多元化知識(shí)型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個(gè)性化與多元化。（1）工作的自主性強(qiáng)知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，在組織中擁有獨(dú)立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進(jìn)度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進(jìn)度，甚至可以選擇工作地點(diǎn)。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯amp。第一種是成就需要，即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結(jié)為兩類:保健因素和激勵(lì)因素。本文在綜合上述觀點(diǎn)后認(rèn)為，激勵(lì)就是采取有效的方法和手段來(lái)影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為。那么知識(shí)管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。人既是知識(shí)存儲(chǔ)的載體，又是知識(shí)創(chuàng)新的主體。從管理學(xué)角度分析，激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)使用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。他認(rèn)為人的基本需要有三種，這些需要是通過(guò)后天學(xué)習(xí)獲得的，而不是天生的本能欲求。所以，知識(shí)型員工兼具知識(shí)性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。所以知識(shí)型員工在工作方面有其特點(diǎn)，只有充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求，才能管理好知識(shí)型員工。對(duì)他們而言，成就感甚至比金錢(qián)更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。最后，知識(shí)型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動(dòng)過(guò)程是無(wú)形的，沒(méi)有固定的工作流程，所以對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控也比較困難。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究后，得到了知識(shí)員工四個(gè)最為重要的激勵(lì)因素:（1）個(gè)體成長(zhǎng)，即存在使個(gè)人能夠認(rèn)識(shí)到自己潛能的機(jī)會(huì)，已證實(shí)了這樣一個(gè)假設(shè)前提，知識(shí)員土對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不斷追求。同時(shí)，對(duì)于不同類型的員工施以不同的待遇。（2）日本企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式薪酬福利的激勵(lì)，日本國(guó)內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長(zhǎng)和企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而增加。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力營(yíng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和睦的集體。而國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工，薪酬福利是影響他們激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心因素，與金錢(qián)財(cái)富相比，工作自主因素處于相對(duì)次要的地位。大部分的管理者還沒(méi)有意識(shí)到“知識(shí)型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒(méi)有明確意識(shí)到對(duì)他們管理的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的管理方法管理他們。而員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權(quán)制度的缺失使得知識(shí)員工對(duì)公司的主人公意識(shí)相當(dāng)薄弱。長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，要注重長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作，發(fā)揮知識(shí)員工的創(chuàng)造性為了能引導(dǎo)員工產(chǎn)生對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要，通過(guò)對(duì)有關(guān)的工作進(jìn)行的適當(dāng)?shù)陌才藕妥兏?，有效地處理人與工作的相互關(guān)系，完成組織目標(biāo)。首先，樹(shù)立以人為本，尊重人性的價(jià)值理念。企業(yè)不僅要在知識(shí)員工創(chuàng)新成功之時(shí)給予激勵(lì)，更應(yīng)該在知識(shí)員工進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時(shí)給子寬容，鼓勵(lì)知識(shí)員工在創(chuàng)新中不怕失敗。2苗琳琳,（1）：2829,商場(chǎng)現(xiàn)代化，（455）：2272284陳燕,經(jīng)濟(jì)體制改革,（2）：6266,管理縱橫,（306）：1215：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,企業(yè)經(jīng)濟(jì),（2）：3334,天津：天津教育出版社,上海：上海人民出版社,1996,上海：上海人民出版社,1996,大連：大連理工大學(xué)出版社,第二篇：淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建第一章 知識(shí)型員工的基本特征知識(shí)型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為單位（或組織）帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。因而在制定和采用激勵(lì)方法時(shí)，必須將他們們的其他追求考慮進(jìn)去。特別是知識(shí)型員工勞動(dòng)既是個(gè)體勞動(dòng)，又依賴于團(tuán)體協(xié)作，個(gè)體離不開(kāi)團(tuán)體，團(tuán)體又要發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)性，這就使得對(duì)個(gè)體的勞動(dòng)成果和工作績(jī)效的衡量變動(dòng)十分困難。坦姆仆的大量研究。他認(rèn)為僅僅是滿足知識(shí)型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問(wèn)題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵(lì)人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個(gè)人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，需要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，并提供以評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好知識(shí)型員工的激勵(lì)工作是大有益處的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在薪資分配上，要建立以績(jī)效為依據(jù)的分配機(jī)制。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為激勵(lì)手段，也不是以精神理想為激勵(lì)手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式，其主要是通過(guò)調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。第四章 企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的策略前面我們已經(jīng)分析了知識(shí)型員工非常注重的四個(gè)激勵(lì)因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財(cái)富和社會(huì)地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵(lì)模型結(jié)合起來(lái)分析，我們可以從以下幾種激勵(lì)策略來(lái)考慮如何滿足知識(shí)型員工的需求。由此看出，當(dāng)前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征。由于知識(shí)型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和獲取信息、利用信息的能力。它的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽(tīng)從安排，服從需要的被動(dòng)的工作環(huán)境中。企業(yè)可以采取如來(lái)方法對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)：實(shí)行彈性工作制。輪換工作崗位是指管理者把知識(shí)型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓(xùn)計(jì)劃、晉升計(jì)劃等。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)，要引導(dǎo)知識(shí)型員工把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，使其感覺(jué)到個(gè)人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個(gè)人的潛能就發(fā)揮得越好，個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)就越大。另一方面，是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，包括企業(yè)層面上的績(jī)效評(píng)價(jià)及員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面上的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)幫助員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人之間以及團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間都存在著雙贏關(guān)系，因此，員工的能力發(fā)展應(yīng)該是企業(yè)非常重視的問(wèn)題，績(jī)效評(píng)價(jià)不是去責(zé)難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)為主”的原則，去分析員工績(jī)效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人所存在的不足和問(wèn)題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來(lái)改善員工的能力。知識(shí)型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報(bào)酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。股票期權(quán)分配方式給予知識(shí)型員工購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利，使企業(yè)的知識(shí)型員工獲得企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余價(jià)值的索取權(quán)，體現(xiàn)了企業(yè)以股權(quán)的形式對(duì)員工的人力資本價(jià)值予以確認(rèn)和肯定。本文對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識(shí)型員工的特殊性出發(fā),對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了基本要求【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì)模式目 錄 知識(shí)型員工的特征......................................3 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)..................3 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性..................3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望..............3 2 激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求..............................4 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)..........................4 3 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法................................4 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平。 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股這是專門(mén)為企業(yè)的高級(jí)管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵(lì)這些高級(jí)管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識(shí)都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個(gè)健康的身體。我的同學(xué)王世慧，在寫(xiě)作的過(guò)程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！第四篇：知識(shí)型員工激勵(lì)研究知識(shí)型員工激勵(lì)研究【摘要】知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，用腦多于用手的人們?！娟P(guān)鍵詞】知識(shí)型員工；員工激勵(lì)中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A一、知識(shí)型員工的含義隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，越來(lái)越多的人意識(shí)到知識(shí)就是財(cái)富。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。企業(yè)只不過(guò)是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識(shí)資本投資）。福利是一種以附加形式存在利潤(rùn)和報(bào)酬。心理平衡。這些公司的員工受到激勵(lì)后，都對(duì)自己的工作引以自豪。（二）動(dòng)態(tài)職務(wù)分析激勵(lì)職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開(kāi)發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)。實(shí)際上，職業(yè)生涯可長(zhǎng)可短，它是指在一定的時(shí)期內(nèi)，一個(gè)人充當(dāng)一個(gè)給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫(xiě)照。第二，員工發(fā)展與任職說(shuō)明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說(shuō)明是針對(duì)具體職務(wù)的具體要求，而對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，其能力是不斷發(fā)展的，知識(shí)是不斷積累的，同時(shí)，員工是企業(yè)的主體，知識(shí)企業(yè)的重要資源，所以動(dòng)態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。“以人為本”的管理思想的具體要求在信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是決定因素。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：尊重下屬。要想讓員工形成共同的價(jià)值觀，就要為員工提供一個(gè)自由