【正文】 程度，直接影響知識型員工激勵作用的發(fā)揮。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。一、激勵時機激勵時機是激勵機制的一個重要因素?？陀^、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強大、持久的激勵力。因此，應當更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚、工作內(nèi)容、責任和提升。影響知識員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）知識型員工不斷的追求知識的更新、事業(yè)的發(fā)展，因為他們能夠認識到存在著發(fā)揮自己潛能的機會；工作自主（約占總量的31%）知識型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標框架下，按照自己認為有效的工作方式完成任務；工作成就（約占28%）知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財富與社會地位（約占7%）獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富和社會公認的地位。五、知識型員工的流動意愿強在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。二、知識型員工具有較強的獨立自主意識知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識就越強。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。這樣才有利于知識員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓，從失敗中奮起，最終實現(xiàn)創(chuàng)新成功?！耙匀藶楸荆鹬厝诵浴钡膬r值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。挑戰(zhàn)性工作的有效設計，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價值觀、良好個人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。我國企業(yè)知識型員工激勵制度的構(gòu)建（1）知識型員工激勵制度構(gòu)建的原則滿足需求與引導需求相結(jié)合滿足知識員工的需求是調(diào)動其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點。導致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。但是無論是國內(nèi)還是國外的知識型員工都十分重視個體成長和業(yè)務成就因素。企業(yè)還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個利益共同體，強化了員工對企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的忠誠度和奉獻精神。對于知識型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術(shù)技能。（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評指標框架下，完成被交給的各項任務。知識型員工激勵因素分析在管理實踐中，對員工實施有效的激勵首先是從對員工關鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進行有效激勵的起點。（4）需求呈個性化、多元化知識型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個性化與多元化。（1）工作的自主性強知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進度等，員工在工作目標確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進度，甚至可以選擇工作地點。加拿大著名學者弗朗西斯amp。第一種是成就需要，即達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結(jié)為兩類:保健因素和激勵因素。本文在綜合上述觀點后認為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。人既是知識存儲的載體，又是知識創(chuàng)新的主體。從管理學角度分析，激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說使用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。他認為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學習獲得的，而不是天生的本能欲求。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。所以知識型員工在工作方面有其特點，只有充分了解知識型員工的特點和需求，才能管理好知識型員工。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。最后，知識型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進行監(jiān)控也比較困難。坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:（1）個體成長，即存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，已證實了這樣一個假設前提，知識員土對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷追求。同時，對于不同類型的員工施以不同的待遇。（2）日本企業(yè)對知識員工的激勵模式薪酬福利的激勵，日本國內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業(yè)工齡的增長而增加。企業(yè)領導與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力營造一個團結(jié)、和睦的集體。而國內(nèi)知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵狀況的一項核心因素，與金錢財富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的管理方法管理他們。而員工在實現(xiàn)自我價值的過程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權(quán)制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當薄弱。長期激勵與短期激勵相結(jié)合對知識型員工的激勵，要注重長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。設計激勵性的工作，發(fā)揮知識員工的創(chuàng)造性為了能引導員工產(chǎn)生對自我實現(xiàn)的需要，通過對有關的工作進行的適當?shù)陌才藕妥兏?，有效地處理人與工作的相互關系，完成組織目標。首先，樹立以人為本，尊重人性的價值理念。企業(yè)不僅要在知識員工創(chuàng)新成功之時給予激勵，更應該在知識員工進行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創(chuàng)新中不怕失敗。2苗琳琳,（1）：2829,商場現(xiàn)代化，（455）：2272284陳燕,經(jīng)濟體制改革,（2）：6266,管理縱橫,（306）：1215：中國勞動社會保障出版社,企業(yè)經(jīng)濟,（2）：3334,天津：天津教育出版社,上海：上海人民出版社,1996,上海：上海人民出版社,1996,大連：大連理工大學出版社,第二篇：淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建第一章 知識型員工的基本特征知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進去。特別是知識型員工勞動既是個體勞動，又依賴于團體協(xié)作，個體離不開團體，團體又要發(fā)揮個體的能動性，這就使得對個體的勞動成果和工作績效的衡量變動十分困難。坦姆仆的大量研究。他認為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。工作目標實現(xiàn)之后，需要對知識型員工進行工作績效的評價，并提供以評價結(jié)果為依據(jù)的報酬。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機制建設的策略前面我們已經(jīng)分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結(jié)合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。由此看出，當前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。由于知識型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強的學習能力和獲取信息、利用信息的能力。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內(nèi)容。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環(huán)境中。企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進行有效的激勵：實行彈性工作制。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓計劃、晉升計劃等。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，要引導知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。另一方面，是通過績效評價，包括企業(yè)層面上的績效評價及員工個人和團隊層面上的績效評價來幫助員工個人、團隊與個人之間以及團隊與企業(yè)之間都存在著雙贏關系，因此，員工的能力發(fā)展應該是企業(yè)非常重視的問題，績效評價不是去責難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表揚和鼓勵為主”的原則，去分析員工績效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團隊以及員工個人所存在的不足和問題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標等因素來改善員工的能力。知識型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認為前者需求層次高于后者。股票期權(quán)分配方式給予知識型員工購買公司股票的權(quán)利，使企業(yè)的知識型員工獲得企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余價值的索取權(quán)，體現(xiàn)了企業(yè)以股權(quán)的形式對員工的人力資本價值予以確認和肯定。本文對知識經(jīng)濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求【關鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式目 錄 知識型員工的特征......................................3 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性..................3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 關注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平。 設立經(jīng)營股這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當成自己的利益。 知識型員工的其它方式的激勵隨著時代的發(fā)展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。我的同學王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！第四篇：知識型員工激勵研究知識型員工激勵研究【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們?！娟P鍵詞】知識型員工；員工激勵中圖分類號： C93 文獻標識碼： A一、知識型員工的含義隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。心理平衡。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。（二）動態(tài)職務分析激勵職務分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務分析方法強調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氲木唧w要求在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：尊重下屬。要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由