【正文】 控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感，而使員土的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。對知識員工的作設計可以靈活地采用：實行彈性土作制，員工可自主安排工作時間和地點；增強工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式；大膽授權，組織結(jié)構可采用矩陣式，自我組建工作團隊，靈活多變，還能加強員工之間的交流和增強組織的適應性。企業(yè)可以綜合利用這些激勵措施對知識員工進行全面的激勵，實現(xiàn)長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。但對知識員工的激勵不能僅僅注重滿足知識員工正當合理的需求，還要加強對知識員工需求的引導，如賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，認同企業(yè)的價值觀。薪酬福利滿意度低薪酬滿意度低是我國很多企業(yè)知識員工管理所存在的問題。（2）我國企業(yè)知識型員工激勵所存在的問題企業(yè)愿景激勵作用有限有調(diào)查表明，%。另外一種是職務職能薪酬制。高度重視員工培訓。（3）業(yè)務成就，完成的工作業(yè)績達到一種足以讓個人自豪的水準和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關聯(lián)的因素。對于員工的激勵因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項關鍵激勵因素的認知重要程度排在前五位的是:公司價值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進的管理制度、職業(yè)發(fā)展。由于知識型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時還有一定的精神文化需求。強調(diào)員工的自我引導。8226。第二種是權利需要，即有建立友好和親密的人際關系愿望的需要。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵因素相當于尊重需要和自我實現(xiàn)需要等較高層次的需要。努力實現(xiàn)組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優(yōu)配置。也就說，知識管理最終需要落實到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。關鍵詞：知識型員工，激勵因素，激勵制度一、引言知識經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力，知識管理成為企業(yè)管理的新方向。二、激勵理論概述激勵的概念從心理學視角分析，激勵就是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態(tài)，產(chǎn)生主體需要的行為方向和強度，實現(xiàn)主體設定的目標。只有當較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會成為主導需要。（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經(jīng)營者的激勵方式具有更為直接的作用。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。知識型員工特點分析知識型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因為他們不僅要求一份與自己的貢獻相稱的報酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可，獲得“成就感”。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時間和空間不受限制，充分發(fā)揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。8226。合理的拉開了員工的收入差距。提高員工的主人公意識，由于企業(yè)對員工實行認股權激勵時，設置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關鍵員工。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。國外的知識員工更加強調(diào)工作的自主性，與個體成長、工作自主和業(yè)務成就因素相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居次要地位。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。相比于歐美等發(fā)達國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。為了最大限度地調(diào)動每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個體需要結(jié)構的激勵方案。分配關系理順了，員工就會集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力通過共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。該文化對于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來說是至關重要的，創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，需要冒險，很可能遭遇失敗。參考文獻,（4）：4850。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵法變得蒼白無力。四、知識型員工的工作成果難以準確衡量知識型員工的工作在很大程度上依賴于自身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。通過對知識型員工特征的分析，并結(jié)合知識管理專家瑪漢隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關”的基礎之上提出的。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設計和培訓發(fā)展方面激勵知識型員工努力實現(xiàn)目標。第三章 知識型員工激勵機制的內(nèi)容激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。二、激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。三、激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果不盡如人意。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻的員工，應給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。三是情感激勵。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境有人對當前知識型員工所處的工作環(huán)境作過實證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實際操作自主性的環(huán)境；價值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機會的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。他是以共同愿望為基礎，以團隊學習為特征的對客戶負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡系統(tǒng)，它強調(diào)“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對知識型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權，一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。因此管理者應該給知識員工提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權去實現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作。讓知識型員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作會使他們沒有尤感，從而降低工作效率?！倍殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃，它是管理者為每位員工設計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人發(fā)展前途（即職業(yè)生涯發(fā)展）緊密聯(lián)系起來，從而滿足員工自我發(fā)展欲望的有效激勵方案。給知識型員工提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷機會，使員工看到希望，這樣才能激發(fā)員工努力工作。一方面通過績效評價，鼓勵員工繼續(xù)發(fā)揮和提高自己的工作能力，提高自己的知識和技能，并通過績效評價來實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。把知識型員工的成就欲與企業(yè)報酬結(jié)合起來，對解決知識型員工利益分配上的難題也是有幫助的。因此，企業(yè)在報酬規(guī)劃中，在使知識型員工或得一份與貢獻相陳的報酬同時，更要注重給員工的報酬要體現(xiàn)知識型員工的價值大小和社會公認的地位，以滿足知識型員工的成就欲望。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性在知識經(jīng)濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認可。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權,即既有所有權,又有分紅權。這種形式的技術股份,主要參加技術新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。如何根據(jù)知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：利潤。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關系的一種連接紐福利。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。有許多公司這樣做并因此受益。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發(fā)展方向與職位一項。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。展現(xiàn)你人性的一面。做你說的事。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎上科技的開發(fā)和應用都是通過人來完成的。就職說明應該符合動態(tài)職務的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務描述和任職說明。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關系?？梢约僭O：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。員工隊伍的構成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。結(jié)語總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。 設立崗位股隨著知識經(jīng)濟時代的來臨企業(yè)對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。三是對合理化建議和技術革新者提供報酬。他們并不滿足于被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結(jié)果。...............4 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。這是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。但是，知識型員工需求結(jié)構是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵因素。具體可采用全方位的評估法（360度績效評價反饋系統(tǒng)），它是由被考評人的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效的目的。因為，只有知識型員工充分發(fā)揮個人的能力及其潛能，組織才會有良好的整體功能。科技高速化、多元化的發(fā)展，使知識與財富成正比例增長，在這種條件下，員工的知識更新速度加快，他們需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收。這樣既有利于知識型員工發(fā)掘潛能，也有利于知識型員工工作的創(chuàng)造性發(fā)揮；它既能經(jīng)濟且有效的增強員工的工作滿意度，又能夠?qū)崿F(xiàn)知識型員工與崗位的最佳配置。知識型員工對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作58小時，每周工作5天，知識型員工喜歡更具張力的工作安排。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴格的管理是無法達到預期效果的，因為，即使你采用強制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。這種自我管理式團隊已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。不能滿足他們所需要的一個自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現(xiàn)信息、知識共享的環(huán)境氛圍。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。能否恰當?shù)卣莆占?