【正文】 1/3，利潤多了 50%，員工收入多 25%— 60%。因為當(dāng)團隊成員個人所得 之和大于或小于團隊的總產(chǎn)出時，就存在獎罰問題。唯有如此，員工才能了解企業(yè)的 發(fā)展 戰(zhàn)略，才有可能發(fā)揮所長。 只有真誠地為知識型員工的成長打算 ， 為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能 ， 只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上 ， 樹立一種 “ 以人為本 ” 的經(jīng)營人才觀 ， 建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。 本文 分析了知識型員工的激勵現(xiàn)狀，并用激勵理論 就知識型員工的激勵方法進行了分析，但針對于不同行業(yè)和不同類型的知識型員工激勵方法的研究還不足，這些理論還需要在實際操作中總結(jié)和完善，以適應(yīng)不同行業(yè)和不同層次知識型員 15 工激勵工作的需要。 [3]張倩 .企業(yè)知識型員工組織認(rèn)同感與離職傾向相關(guān)研究 [M]. 復(fù)旦大學(xué) ,20xx年 4月 20日。 德魯克 .變動中的管理界 [M].上海 :上海譯文出版社 ， 1999。 [10]馬雄 .企業(yè)知識型員工激勵創(chuàng)新分析 [J].大眾商務(wù) ,20xx,(08)。 [8]吳會瓊 .淺談知識型員工的激勵策略 [J].現(xiàn)代 商業(yè) ， 20xx， (24)。 [5]劉愛東 .全面薪酬體系初探 [J].中國人力資源開發(fā) ， 20xx(3)。 16 參考文獻(xiàn) [1]江林 .知識型員工的特點與管理 [J].工業(yè) 企業(yè)管理 ， 20xx(3)。再者 ， 關(guān)心員工生活 ， 解決員工的實際困難和后顧之憂 ， 為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。 結(jié)束語 知識型員工是一個企業(yè)在激烈的全球化競爭中取得勝利的最根本、最關(guān)鍵的 因素。 知識型員工與企業(yè)合作和諧，需要企業(yè)與員工雙方的努力?！? 霍姆斯特姆曾指出，委托人的作用不是監(jiān)督團隊成員，而是打破預(yù)算平衡，使激勵機制發(fā)揮作用。在監(jiān)督成本過高或監(jiān)督無法實現(xiàn)的情況下，企業(yè)應(yīng)放寬對員工的監(jiān)督，建立一種風(fēng)險共擔(dān)、利益分享的機制，鼓勵員工持 股。 知識工作者由于競爭激烈 ， 心理壓力大 ， 加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動 ， 下班后當(dāng)然非常希望撲向大 自然 的懷抱 ， 盡情地放松自己。因此 ， 企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿 ， 為其提供適合其要求的攀升道路。在這種薪酬激勵體系的背后，蘊藏著一種全新薪酬理念，即薪酬激勵必須以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，并根 13 據(jù)業(yè)績對知識型員工進行層次的劃分，來提供不同程度的選擇性菜單，菜單力求反映知識型員工的實際需要，使員工可選擇度最大，盡可能地滿足員工的需求以激發(fā)其積極性及創(chuàng)造性。具體如對于 A 級的知識型員工，企業(yè)所提供菜單應(yīng)包括所有的薪酬元素，而且應(yīng)加大福利和內(nèi)在薪酬的內(nèi)容和含量，體現(xiàn)處于 A級的知識型員工價值。而且激勵效用會更為長久。 ⑥ 精神收入。與組織目標(biāo)的需要相比，知識型員工更注重個體的成長。強制性福利是指法律法規(guī)規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的具體配套福利，一般包括“五險一金”，為員工的基本工作福利。 ② 獎金。每個等級都會有特定的薪酬菜單，不同的菜單其可供選擇的元素及元素包含的內(nèi)容、程度都會有所不同。對于知識型員工由于其鮮明的個性特征，更加具有差異性，選擇性薪酬則注重了員工個性化的需要 ，員工可以根據(jù)自己實際興趣愛好和需要在自己所在的層次面選擇適合自己的薪酬方案。 （二）選擇性薪酬 1． 選擇性薪酬的理念 （ 1）全面理念 選擇性薪酬方案克服了傳統(tǒng)薪酬方案忽視對知識型員工非經(jīng)濟薪酬激勵的缺陷，這種薪酬模式加入了更多的薪酬 元素，既包括直接的經(jīng)濟薪酬和間接的經(jīng)濟 11 薪酬，也包含了非經(jīng)濟薪酬對知識型員工的激勵，強調(diào)了薪酬的全面性。實踐證明 ， 由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是混合交替式的 ， 即包括物質(zhì)需求 ， 更包括高度的精神需求 ， 因而實施“ 全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)對知識型員工薪酬激勵的有效模式。外在的薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值 ， 比 如基本工資、獎金、津貼等短期激勵薪酬 ， 股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬及以貨幣方式支付的各項福利等。作為知識型員工來說，應(yīng)該也是以長期效 應(yīng)為主。 因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。個體成長；工作自主；業(yè)務(wù)成就；金錢財富。 第七，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)注重對員工努力程度的反應(yīng)，進行個性化的工作衡量。針對不同崗位上的員工以及員工能力間的差異設(shè)置合適的目標(biāo)，將目標(biāo)難度的設(shè)立與員工能力的高低和目標(biāo)承諾結(jié)合起來，即有足夠的能力和高度的目標(biāo)承諾時可以設(shè)置難度較大的目標(biāo)，否則要做出適當(dāng)調(diào)整。 第三，注意目標(biāo)的階段性。員工只有真正認(rèn)識到設(shè)置 的目標(biāo)合乎自己的期望和需要時，才會在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中付出大量而有效的努力，否則不會對員工的工作產(chǎn)生激勵作用。 （四） 洛克的目標(biāo)設(shè)置理論 目標(biāo)設(shè)置理論 的 要點是，目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對目標(biāo)的接受程度等因素影響員工的行為。 根據(jù)這一模型，一個工作崗位可以讓知識型 員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責(zé)任和了解到工作的結(jié)果。 第四，注重知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。物質(zhì)、組織文化、人際在激勵知識型員工發(fā)揮作用的過程中阻礙作用明顯，而任務(wù)、個人成長、心理影響較弱。那么可以得出滿意 的對立不是不滿意而是沒有滿意。而高歸屬需要者渴望友誼。 二、 激勵理論對于知識型員工激勵的適用性分析 （一） 麥克萊蘭的成就需求理論 該理論關(guān)注三種需要成就需要、權(quán)力需要和親合需要。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)跟員工之間并沒有進行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業(yè)只重視組織價值，而忽視了知識型員工的個體需求，企業(yè) 對他們的認(rèn)識還只是停留在 “ 組織本位論 ” 的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價值的實現(xiàn)，沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識型員工的個體需求對他們進行有效地激勵。領(lǐng) 導(dǎo)者若能充分考慮如何能使工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識型員工自我實現(xiàn)感可能會得到很好地實現(xiàn)。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強工作本 身對知識型員工的內(nèi)在激勵也是知 6 識創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實踐所關(guān)注的另一個重要問題。同時，由于企業(yè) 發(fā)展 速度比較慢，知識型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機會 不多，參與決策的機會也不多等，表明了企業(yè)對知識型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識型員工的積極性。正如美國通用電氣公司巨人杰克 ?韋爾奇(Jack Welch)所說的： “ 企業(yè)或許不能提供員工 ‘ 終身雇用 ’(lifetime employment)的保障，卻應(yīng)盡力發(fā)展員工技能，使員工獲得 ‘ 終身可被雇用的能力 ’(lifetime employability)” 。隨著科技的加速發(fā)展，知識更新的周期越來越短，知識型員工要實現(xiàn)自我價值，就必須通過不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識，提高自己的能力。有時領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場表揚一個人或許比事后給其發(fā)獎金還有激發(fā)作用。 當(dāng)前企業(yè)對知識型員工實行股權(quán)激勵的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龈偁幮云髽I(yè)，股權(quán)激勵最能發(fā)揮預(yù)期激勵效果。即使對知識型員工進行了職業(yè)生涯規(guī)劃，但其職業(yè)通道也是比較狹窄的，對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在 “ 官本位 ” 通道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。然而，在吸引人才的具體措施上，大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。另一方面，知識經(jīng)濟對知識型人才的需求很