【導讀】識型員工是廣大企業(yè)管理者十分關(guān)心的問題。式的角度對知識型員工的激勵方法做了初步的探索和分析。的指導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以。已在文中作了明確的說明并表示了謝意。究所取得的研究成果。不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。本學位論文作者完全了解學校有關(guān)保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)大學可以將本學位論?；驋呙璧葟椭剖侄伪４婧蛥R編本學位論文。涉密論文按學校規(guī)定處理。坦姆仆在知識型員工激勵方面做了很深刻的剖析................9

　　

【正文】 一部分贏利，可以以現(xiàn)金形式，也可以以股權(quán)形式。 ③ 福利。福利一般包括強制性福利，自助性福利和特殊性福利三種。強制性福利是指法律法規(guī)規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的具體配套福利，一般包括“五險一金”，為員工的基本工作福利。自助性福利也是一種菜單式福利，根據(jù)企業(yè)提供的福利項目進行適合 自己的選擇，內(nèi)容主要有：非工作時間報酬 ， 如帶薪假期等，以及企業(yè)為員工及其家庭提供補助如交通津貼、住房福利和彈性工作制等。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)殊群體單獨享有的福利，一般包括提供寬敞住房、發(fā)放特殊津貼、享受度假等項目。 ④ 培訓。與組織目標的需要相比，知識型員工更注重個體的成長。通過培訓，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使知識型員工人力資本價值不斷增值，以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。⑤ 晉升。在要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的基礎(chǔ)之上，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個人 發(fā)展機會，創(chuàng)造適合其要求的升遷道路，讓知識型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機。 ⑥ 精神收入。也稱榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號等。由于知識型員工受教育程度、工作性質(zhì)、價值觀念等與普通員工不同，他們更加追求榮譽感的獲得。而且激勵效用會更為長久。 薪酬菜單組合是在績效考核的基礎(chǔ)上，按員工所處的等級不同，設(shè)置不同的菜單元素及程度大小的組合。每一等級的內(nèi)容可從上述元素中選擇構(gòu)成，含量和程度可根據(jù)企業(yè)實際情況和員工需求而定。隨著時間推移，菜 單內(nèi)容應(yīng)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境不斷加以調(diào)整，使選擇性薪酬能保持持續(xù)地激勵力。具體如對于 A 級的知識型員工，企業(yè)所提供菜單應(yīng)包括所有的薪酬元素，而且應(yīng)加大福利和內(nèi)在薪酬的內(nèi)容和含量，體現(xiàn)處于 A級的知識型員工價值。而對于 D 級的員工，企業(yè)所提供的薪酬菜單內(nèi)容應(yīng)有所減少，福利及內(nèi)在薪酬含量及程度也應(yīng)與 A 級員工有較大的差別。加大不同層次的薪酬菜單的差距，使富有強烈成就動機的知識型員工不斷地改善自身，努力追求或保持在代表著利益和榮譽的較高級別。 選擇性薪酬激勵體系是以員工為導向的薪酬激勵體制，它符合了現(xiàn)代企業(yè)顧客導向的經(jīng)營 觀念，改變了傳統(tǒng)的以企業(yè)為導向的薪酬激勵觀念。在這種薪酬激勵體系的背后，蘊藏著一種全新薪酬理念，即薪酬激勵必須以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，并根 13 據(jù)業(yè)績對知識型員工進行層次的劃分，來提供不同程度的選擇性菜單，菜單力求反映知識型員工的實際需要，使員工可選擇度最大，盡可能地滿足員工的需求以激發(fā)其積極性及創(chuàng)造性。 （三） 知識型員工的其它方式的激勵 隨著時代的發(fā)展和 教育 的進步 ， 任何知識都可能落后 ， 都可能淪為婦孺皆知的常 識。因此 ， 只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位 ， 就必須不斷地學習新知識 ， 所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制 ， 他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動 ， 從而習得新知識。 員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求 ， 超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求 ，當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個 “ 高級打工仔 ” 時 ， 就很難形成對企業(yè)的 “ 絕對 ” 忠誠。因此 ， 企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿 ， 為其提供適合其要求的攀升道路。 企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的 工作環(huán)境 ， 使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下 ， 自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求 ， 進行充分的授權(quán) ， 允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法 ， 而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導甚至強制規(guī)定處理的方法 。另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。 知識工作者由于競爭激烈 ， 心理壓力大 ， 加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動 ， 下班后當然非常希望撲向大 自然 的懷抱 ， 盡情地放松自己。所以 ， 作為企業(yè) ， 要在 這方面積極提供條件 ， 設(shè)置誘因 ， 鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前 “ 充電 ” ， 保證員工有一個健康的身體。 、利益分享的機制 “ 風險分擔、剩余索取與控制三者的統(tǒng)一是一條 經(jīng)濟 的必然 規(guī)律 。 企業(yè)在管理知識型員工時也應(yīng)遵循這一點。在監(jiān)督成本過高或監(jiān)督無法實現(xiàn)的情況下，企業(yè)應(yīng)放寬對員工的監(jiān)督，建立一種風險共擔、利益分享的機制，鼓勵員工持 股。 ”據(jù)調(diào)查，美國 500 強中有 90%企業(yè)實行了員工持股，美國上市企業(yè)有 90%實行員工持股計劃。比較員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，前者比后者提高 14 了 1/3，利潤多了 50%，員工收入多 25%— 60%。當然， “ 員工持股計 劃是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式，以達到目的 ?！? 霍姆斯特姆曾指出，委托人的作用不是監(jiān)督團隊成員，而是打破預算平衡，使激勵機制發(fā)揮作用。打破預算平衡的目的是使得 “ 團體懲罰 ” 或 “ 團體激勵 ”足以消除代理人的搭便車行為。因為當團隊成員個人所得 之和大于或小于團隊的總產(chǎn)出時，就存在獎罰問題。如果所以成員都渴望得到獎金，就需選擇努力工作，這種情況下，委托人的作用就是是打破預算平衡，保證激勵機制的實現(xiàn)。 知識型員工與企業(yè)合作和諧，需要企業(yè)與員工雙方的努力。一方面，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)正確認識知識型員工對企業(yè)的作用，關(guān)注他們的需求，向他們公布企業(yè)的有關(guān)信息。唯有如此，員工才能了解企業(yè)的 發(fā)展 戰(zhàn)略，才有可能發(fā)揮所長。另一方面，員工應(yīng)理解和支持企業(yè)，配合企 業(yè)需求投入工作，自覺承擔企業(yè)分配的任務(wù)，樹立主人意識，及時把握企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。 結(jié)束語 知識型員工是一個企業(yè)在激烈的全球化競爭中取得勝利的最根本、最關(guān)鍵的 因素。因此，如何有效加強對企業(yè)知識型員工忠誠度管理的問題，已成為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的問題。 只有真誠地為知識型員工的成長打算 ， 為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能 ， 只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上 ， 樹立一種 “ 以人為本 ” 的經(jīng)營人才觀 ， 建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。這樣 ， 首先可以使員工感受到自身的社會價值和 對社會應(yīng)盡的責任 ， 從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。再者 ， 關(guān)心員工生活 ， 解決員工的實際困難和后顧之憂 ， 為員工的生活、學習、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后 ， 可以使員工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的 ， 從而產(chǎn)生強力的情感力量 ， 才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài) ， 從而為企業(yè)帶來更好的收益。 本文 分析了知識型員工的激勵現(xiàn)狀，并用激勵理論 就知識型員工的激勵方法進行了分析，但針對于不同行業(yè)和不同類型的知識型員工激勵方法的研究還不足，這些理論還需要在實際操作中總結(jié)和完善，以適應(yīng)不同行業(yè)和不同層次知識型員 15 工激勵工作的需要。在今后的研究中，我將繼續(xù)關(guān)注知識型員工在不同行業(yè)和不同層次的知識型員工在激勵問題上的具體策略和方法，進一步完善知識型員工的激勵理論。 16 參考文獻 [1]江林 .知識型員工的特點與管理 [J].工業(yè) 企業(yè)管理 ， 20xx(3)。 [2]劉鳳霞 ,王洪志 .我國知識型員工激勵策略探析 [J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào) ,20xx,(12)。 [3]張倩 .企業(yè)知識型員工組織認同感與離職傾向相關(guān)研究 [M]. 復旦大學 ,20xx年 4月 20日。 [4]劉偉晶 .中國企業(yè)知識員工激勵機制構(gòu)建研究 ， 中國商界 ,20xx6。 [5]劉愛東 .全面薪酬體系初探 [J].中國人力資源開發(fā) ， 20xx(3)。 [6]彼得 德魯克 .變動中的管理界 [M].上海 :上海譯文出版社 ， 1999。 [7]劉躍 ,張道偉 .知識型員工的激勵策略研究 [J].交通 企業(yè)管理 ,20xx,(01)。 [8]吳會瓊 .淺談知識型員工的激勵策略 [J].現(xiàn)代 商業(yè) ， 20xx， (24)。 [9]高福霞 .我國企業(yè)員工忠誠度述評 [J].經(jīng)濟師， 20xx(1)。 [10]馬雄 .企業(yè)知識型員工激勵創(chuàng)新分析 [J].大眾商務(wù) ,20xx,(08)。