【正文】 有熱情，精神激勵是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀，給組織環(huán)境和社會風(fēng)氣都帶來極大危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻不講需要，只 講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了：“ 思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑” 。為了避免以上兩１１種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方針。（3）內(nèi)因激勵和外因激勵相結(jié)合。外因又叫保健因素，內(nèi)因又叫激勵因素。前者是主要滿足員工生存安全和社交的需要；后者是主要滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。知識型員工作為知識分子，他們到企業(yè)工作，雖然強調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認可。他 們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他 們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應(yīng)將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。知識型員工更重視自我價值的實現(xiàn)，喜歡有挑戰(zhàn)的工作，不斷地挑戰(zhàn)自我。最好的報酬和激勵就是工作本身。知識型員工喜歡用自己認為最有效的方式，完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并希望獲得與付出相稱的報酬。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把內(nèi)因和外因激勵結(jié)合起來，并以內(nèi)因激勵為主，對知識型員工激勵。（4）自我激勵和參與激勵相結(jié)。管理學(xué)家史沃爾?道奇曾說到：“激勵員工不再是管理者一個人的責(zé)任，員工必須與領(lǐng)導(dǎo)者一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔起激勵的責(zé)任。 ”自我激勵是一種主觀的行為，是一種心理的自我暗示。在為工作目標奮斗的過程中，不斷地激勵自己是知識型員工必會的一項內(nèi)容。彼得?德魯克說過：“知 識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣實用于高級的知識工人……因此，應(yīng)讓員工也參與管理，才能充分激發(fā)他們的創(chuàng)造力。 ”而當決策 過程參與機制時，會１２顯著提高知識型員工的滿意度和執(zhí)行力，他們會認為受到重視，被尊重，更有歸屬感。而信任和尊重就是最好的無“薪” 激勵，更能激發(fā)知識型員工的主動性和創(chuàng)造性。（5）個人激勵和團隊激勵相結(jié)合。知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新能力已上升為國家之間綜合國力的比拼，同時也成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的可靠保證。偉大的創(chuàng)新團隊是由創(chuàng)造性的員工組成的，他們有知識，有遠見，有激情，并在工作中相互鼓勵、激發(fā)潛能。實施競爭激勵，鼓勵員工的個人創(chuàng)新，并給予失敗者以挑戰(zhàn)精神的激勵，更能鼓舞員工的斗志。競爭是推動個體不斷進步的精神力量，激勵人們努力奮斗，勇攀高峰。張瑞敏也曾說：“ 我們靠的是建立一個讓每個人在實現(xiàn)集體大目標的過程中充分實現(xiàn)個人價值的機制，這 種機制使每位員工都能達到一個發(fā)揮自己才能的位置，……，你干好了，就會得到正激勵與尊重，同樣，干得不好，會收到負激勵。 ”事實上，除了個別靠手藝的知識型員工，大多數(shù)知識型員工無法單獨作業(yè)，必須以團隊的模式工作，對團隊激勵時應(yīng)該注意從薪酬設(shè)計的公平性、對員工的認可和關(guān)懷等來激發(fā)員工。（6）正激勵與負激勵相結(jié)合。正激勵是從正方給予鼓勵、負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“ 小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生。 ”講的就是 這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢 必造成“干多干少一個 樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。 正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正激勵為主、以負激勵 為輔的原則。（7）以長期激勵為主導(dǎo)，與短期激勵相結(jié)合。一般來說，長期激勵有利于員工的長期行為和企業(yè)的長遠發(fā)展；短期激勵有利于較快提高企業(yè)１３經(jīng)濟績效，但容易導(dǎo)致短期行為。在激勵機制建設(shè)中應(yīng)以長期激勵為主。因此，要注重對員工的長期培養(yǎng)，關(guān)注員工的長遠發(fā)展，將員工的命運牢牢地與集團的發(fā)展捆綁在一起，結(jié)成命運共同體。（8）情感激勵。增強對員工的鼓勵和溝通是激發(fā)員工興趣的靈丹妙藥，特別是對“80 后” 員工，這一代自尊心比較強，在激勵過程中對“尊重” 特別敏感，容易出現(xiàn)情感困擾；富士康科技集團員工跳樓事件頻繁，大多是由此引起的。企業(yè)應(yīng)對其所持有的經(jīng)濟型價值觀，給予尊重和理解，信任和關(guān)心，多與他們交流，盡可能滿足其合理的多樣化需求。員工快樂指數(shù)是與團隊績效成正比的，換言之，員工快樂指數(shù)越高，團隊就越有活力，成員之間合作精神和工作效率也就越高。快樂工作的前提首先是指員工和員工之間、員工和管理者之間融洽的關(guān)系，和諧的工作環(huán)境，任何一個人長期在嚴格、壓抑的環(huán)境中都會漸漸的對工作喪失激情和創(chuàng)造力，知 識型員工更是如此，而快了也可以成為企業(yè)文化的一個元素，并在員工間傳遞，企業(yè)通過構(gòu)建良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍，對知識型員工進行激勵，事半功倍的效果。結(jié)束語激勵無定法，一千個管理者可能有一千個激勵辦法，但是并不代表激勵就無章可循，激勵的方法雖然多樣，但激勵方法的核心理念是共通的，激勵的本質(zhì)是滿足個人需求，而個人需求又是多樣性的，不斷變化，這就要求管理者運用激勵手段時，注重物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合，以內(nèi)因激勵為主，外因激勵為輔，內(nèi)外因并重等等激勵措施來激發(fā)知識型員工的動機，知識社會的本質(zhì)就是流動性，知識員工的流動性是必然的、快速的，對知識型員工的激勵是非常重要的，特別是對員工動機的激勵，激勵一個人最有效的方法就是激勵他做他能做事情的動機。參考文獻[1][美]彼得?德魯克,德魯克著作集[M],上海: 上海財經(jīng)大學(xué)出版社, 2022.[2][美]唐?赫爾瑞格，小約翰?W?斯勞卡姆，理查德?W?[M]，大連:東北財經(jīng)大１４學(xué)出版社，2022.[3]——理論、方案與案例[M].北京:經(jīng)濟管理出版社，2022.[4][D].中國海洋大學(xué)，2022.[5][M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2022.[6][M].上海大學(xué)出版社，1998.[7][M].中國輕工業(yè)出版社，2022.[8][J].山東社會科學(xué)，2022（3）.[9][M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，202