【導(dǎo)讀】師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加。而使用過的材料。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文。不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)大學(xué)可以將本學(xué)位。印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。產(chǎn)力，企業(yè)如何把握知識型員工的需求特征，針對員工的需求，第一章，知識型員工激勵問題概述。潤的問題引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的日益關(guān)注。對設(shè)計(jì)的思想，更重要的是對三年來所學(xué)的知識應(yīng)用?？棏?zhàn)勝人才流失的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。征求導(dǎo)師的意見，編寫大綱并交初稿。

　　

【正文】 ，而 公 司 的 利 潤則 上升了 25%，同 時(shí) 生 產(chǎn) 提高了 20%。 這個 案例告 訴我們 ：在 設(shè) 定目 標(biāo) 或提 供參 與機(jī) 會 的 時(shí) 候 ，人們 很容易 忘記 金 錢 是多 數(shù) 人 工 作 的 原 因 。以 績 效 為基礎(chǔ) 的加薪及其它 報(bào) 酬的激 勵 ， 對調(diào)動員 工的 積極 性 來 說 非常重要， 我們 在 這個 案 例 里 可 以 很 清 楚 地 看 到 薪 酬 激 勵 所 起 到 的 巨 大 的 激 勵 作用和 為 企 業(yè)帶來 的巨大的 經(jīng)濟(jì) 效益。 實(shí) 施彈性 福利 制 員工福利激勵主要包括保健計(jì)劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀 書 。給 員 工 購 買 福 利 項(xiàng) 目 而 不 是 直 接 給 他 們 支 付 較 高 的 工 資 或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買的方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項(xiàng)目的價(jià)格與市場價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因?yàn)槠髽I(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康的消費(fèi)方式。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費(fèi)用后， 本來不愿去健身的員工也會參加這些項(xiàng)目。加入健身俱樂部可以使員工身體 更 加 健 康 ，減 少 病 假 帶 來 的 產(chǎn) 量 損 失 。其 實(shí) 這 樣 的 福 利 形 式 對 31 于 公 司 ，不 僅 是 一 項(xiàng) 成 本 ，而 且 可 以 成 為 一 項(xiàng) 投 資 。有 些 企 業(yè) 在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時(shí) 間 成 本 ，從 而 進(jìn) 一 步 降 低 加 入 俱 樂 部 的 費(fèi) 用 。更 為 重 要 的 原 因是 ，建 在 大 樓 內(nèi) 的 俱 樂 部 能 在 員 工 中 培 養(yǎng) 同 志 友 愛 的 感 覺 ，以 及與公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司的標(biāo)志，可以讓員工們 感 覺 到 ，他 們 之 所 以 在 一 起 鍛 煉 身 體 ，是 因 為 他 們 都 是 團(tuán) 隊(duì) 的一部分。 員工福利作為激勵手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn) 知識型員工的需要特征。一些發(fā)達(dá)國家的社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實(shí)施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但 年 齡 、性 別 不 同 ，學(xué) 歷 、職 務(wù) 不 同 ，家 庭 情 況 不 同 ，以 及 興 趣愛好不同都會有不同的需求特點(diǎn)，而且需求的產(chǎn)生還會因時(shí)、因事 而 變 化 。并 非 所 有 的 福 利 對 所 有 人 都 有 相 同 的 吸 引 力 ，譬 如 年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重 醫(yī) 療 保 險(xiǎn) ，年 輕 人 可 能 更 期 望 獎 勵 旅 游 。彈 性 福 利 制 度 的 最 大優(yōu) 點(diǎn) 是 在 滿 足 知 識 型 員 工 福 利 需 要 的 同 時(shí) 更 滿 足 了 他 們 精 神 的尊重需要。 實(shí)行 股 權(quán)激 勵， 加強(qiáng)長 期激 勵 股 權(quán) 激 勵 是以股票 為基礎(chǔ) 的激 勵 ，包 括 股 票 期 權(quán) 、股 票 升 值權(quán) 、限 制 股 票 和 延 期 股 票 發(fā)行 。股 權(quán) 激 勵 在 員 工激 勵 的制度中具有特殊意 義 。 對知識 型 員 工 實(shí) 行股 權(quán) 激 勵 制 度 ，有 利 于 激 勵知識 型 員工對知識 的 創(chuàng) 新能力 的發(fā) 展 ，特 別 是有利于核心技 術(shù) 人 員潛心 研究 專業(yè) 技 術(shù) ，增 強(qiáng) 企 業(yè)和組織的 核心 競爭能 力 。此 外 ，建 立 股 權(quán) 激 勵制度， 對 企 業(yè)資 本 規(guī) 模的迅速 擴(kuò) 大和知 識資產(chǎn) 的升值 與規(guī) 模 的擴(kuò)大均具有巨大的推 動 作用。 32 杜 邦 公 司 在 運(yùn) 用 股 票 期 權(quán) 制 度 激 勵 知 識 型 員 工 方 面 堪 稱 典范。杜邦的股票期 權(quán)計(jì)劃開始 于 1991 年。在那一年，杜邦公司在世界各地的 員 工都得到了 100 股股票期 權(quán) 的 獎勵 。股 票 期 權(quán) 的價(jià)值取 決 于公司的成 長 、盈 利 能 力 和 在 市 場 上的表 現(xiàn) 。每 個員工都對這 些 結(jié) 果的 實(shí)現(xiàn)負(fù) 有 責(zé) 任。 員 工 們都對這 些 結(jié) 果的 實(shí)現(xiàn)負(fù) 有責(zé) 任。 員 工 們 在得到股票期 權(quán) 的同 時(shí) ，公 司 還對 他 們進(jìn) 行了大量的 教 育 。公 司 管 理 層討論了實(shí) 施 該計(jì) 劃 的 原 因 ，以 及 怎 樣 把它 納入 整 個 人力 資 源管理體系，是公司和每 個員 工 結(jié)成 利益共同體?！?杜 邦 股 票 期 權(quán)計(jì) 劃 ” 不僅 把高 級執(zhí) 行 官 的 興 趣 和 所 有員 工安心的 話 題 調(diào) 整 到 一 起 ， 而 且 他 在 員 工和 股 東 之 間 建 立 了 一 種 聯(lián)系 。 這樣 ，雇 傭 雙方就有 了一 個 共同目 標(biāo) ，即 把 杜 邦 公 司 建 成 一個 世界 級 的一流企 業(yè) 并分享 這 一成就所 帶來 的收益。 這個 收益并沒 有保 證 ，但 是 ，如 果 人 們采 取那些把公司 導(dǎo) 向成功的行 動 ，它就能 實(shí)現(xiàn) 。至 少 現(xiàn) 在， 這個計(jì) 劃已 經(jīng)竄 改造了一 個 共同的利益 紐帶 。 從 以上案例可以看出，利用一種 長期潛 在收益激 勵 企 業(yè)員 工尤其是知 識 型 員 工 ，能 夠 促使企 業(yè) 管理者的目 標(biāo) 與企 業(yè)股東 的目標(biāo) 最大限度地保持一致， 從 而保 證企業(yè) 價(jià)值的持 續(xù) 增 長 。 實(shí) 施差 異化 的激 勵政策 激勵因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。每個員工的需要并不相同。 有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當(dāng)而 平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。 有些員工需要被不斷的鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。 有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵者。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何激勵，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。 關(guān) 鍵 是 ，每 個 員 工 都 是 不 一 樣 的 。每 位 員 工 對 不 同 的 激 勵 因素和獎勵措施都會有獨(dú)特的反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的 33 激 勵 手 段 。首 先 是 以 對 人 的 認(rèn) 識 為 基 礎(chǔ) 的 。通 過 對 不 同 類 型 的 人的 分 析 ，找 到 他 們 的 激 勵 因 素 ，有 針 對 性 地 進(jìn) 行 激 勵 ，這 樣 的 激勵 措施最有效，即實(shí)施個性差異化的激勵措施最有效。 某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單的裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員的激勵做法是截然 不 同 的 。公 司 按 照 工 作 量 的 完 成 情 況 給 與 裝 配 工 人 薪 酬 ，除 此并 無 其 他 獎 勵 。而 對 于 那 些 技 術(shù) 人 員 和 管 理 人 員 ，公 司 除 提 高 工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)的機(jī)會，更重要的是，公司要他們提出希望得到 的 獎 勵 ，并 盡 量 給 與 滿 足 。這 種 按 照 貢 獻(xiàn) 大 小 而 區(qū) 別 制 定 的 激勵措施對員工的激勵性有極大的促進(jìn)，并使這個企業(yè)的管理工作得到了改善。 從這個 案 例 中 ，我 們 可 以 看 出 ：公 司 采 取 了 兩 種 截 然 不 同 的激勵措施。簡單的裝配工人創(chuàng)造的價(jià)值低，人力市場供應(yīng)充足，對他們采用物質(zhì)激勵時(shí)使用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（ 如 晉 升 、授 予 重 要 的 工 作 ），創(chuàng) 造 寬 松 的 工 作 環(huán) 境 ，提 供 有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵方式，從而避免了人才流失 給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。 加 強(qiáng)文 化激 勵 — 增強(qiáng)員 工的 歸屬 感 當(dāng) 企 業(yè)員 工一旦 樂 于接受并遵循企 業(yè) 文化 時(shí) ， 會 使他 們產(chǎn)生強(qiáng) 烈的 歸屬 感 ，并 愿 意 奉 獻(xiàn)忠誠 、 責(zé) 任心和 創(chuàng) 造力。 國 外高新技術(shù) 企 業(yè) 在中 國 成功的分公司如惠普、 NEC，都 有 公 司 特 有 的 文 化 ，它 創(chuàng) 造了一種吸引人、激 勵 人的氛 圍 ，充 分 運(yùn) 用了 員 工的 聰 明才 34 智 。因 此 ，形 成 一 種 具 有 激 勵 作用的企 業(yè) 文化 對 企 業(yè) 特 別 是高新技 術(shù) 企 業(yè)顯得 更 為 重要與必要。 從 Mentor 制 度 可 以 窺見 微 軟宇 宙 公 司 文 化 之 一—— “ Mentor” 一 詞 源自荷 馬 史 詩 。 Mentor 是奧德 賽 的良 師 益友 ，阿 西 娜 通 過裝 扮成他而成 為忒勒馬 科斯的保 護(hù) 人及老 師 。 為使每一位新 員 工都能在最短的 時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè) 的 環(huán) 境 、了 解 自 身的 職 能定 義、 掌握相 關(guān)的 知 識 與 技 能 ， 微 軟亞 洲 公 司 施 行 了Mentor“ 制度 ” —— 每 個 新人加入 時(shí) ，公 司 都 會給他 安排一 個資深的 員 工作 為 其 Mentor。新 人 可 以 從 Mentor 那里 獲 得一切必要的 幫 助。 另 一 方 面 ， 微 軟亞 洲 公 司 強(qiáng) 調(diào) 軟 件 開 發(fā) 流 程 的 “ 美 國化 ” —— 美 國 是 當(dāng) 今世界 軟 件 業(yè) 最 發(fā)達(dá)的國 度 ，以 往 ， 國內(nèi)學(xué)子想要洞 悉這個 “ 軟 件 王國 ” 的 奧 秘 ，只 能 選擇遠(yuǎn) 離 故 土 、出 國 深造 ；而 今 ，在 微 軟亞 洲 公 司 ，每 位 員 工都能在同 事的 幫 助下接 受軟件開發(fā) 的 實(shí)戰(zhàn) 考 驗(yàn) —— 無須飄 洋 過 海 ，他 們 也可以 獲 取到 業(yè)內(nèi)頂 尖的知 識 、技 能 與 經(jīng)驗(yàn) 。而 在 不 久 的 將來 ， 這 些才 華橫 溢、 經(jīng)驗(yàn) 豐富的知 識 型工作者一定 會 成 為 中 國軟 件 產(chǎn)業(yè) 的中流砥柱。 為中 國 培育 實(shí) 用型科技英才， 這 也可以 視為 微 軟兌現(xiàn)其 承 諾 的一種方式 。 35 結(jié)束語 知 識 型 員 工 是 一 個 企 業(yè) 在 激 烈 的 全 球 化 競 爭 中 取 得 勝 利 的最 根 本 、最 關(guān) 鍵 的 因 素 。因 此 ，如 何 有 效 加 強(qiáng) 對 企 業(yè) 知 識 型 員 工忠誠度管理的問題，已成為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的問題。 只有真誠地為知識型員工的成長打算，為員工的實(shí)際利益著想的管理者才能激發(fā)員 工的積極性和潛能，只有在充分了解知識型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上，樹立一種 “ 以人為本 ” 的 經(jīng) 營 人 才 觀 ，建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機(jī)制。這樣，首先可以使員工感受到自身的社會價(jià)值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任，從而激發(fā)起發(fā)揮社會價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。再者，關(guān)心員工生活，解決員工的實(shí)際困難 和 后 顧 之 憂 ，為 員 工 的 生 活 、學(xué) 習(xí) 、工 作 和 發(fā) 展 創(chuàng) 造 良 好 的 條件 。最 后 ，可 以 使 員 工 認(rèn) 識 到 組 織 的 價(jià) 值 目 標(biāo) 和 個 人 的 價(jià) 值 目 標(biāo)是 一 致 的 ，從 而 產(chǎn) 生 強(qiáng) 力 的 情 感 力 量 ，才 能 使 他 們 真 正 達(dá) 到 工 作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。 本文分析了知識型員工的激勵 現(xiàn) 狀 ，并 用 激 勵 理 論 就 知 識型員工的激勵方法進(jìn)行了分析，但針對于不同行業(yè)和不同類型的知識型員工激勵方法的研究還不足，這些理論還需要在實(shí)際操作中 總 結(jié) 和 完 善 ，以 適 應(yīng) 不 同 行 業(yè) 和 不 同 層 次 知 識 型 員 工 激 勵 工 作的 需 要 。在 今 后 的 研 究 中 ，我 將 繼 續(xù) 關(guān) 注 知 識 型 員 工 在 不 同 行 業(yè)和不同層次的知識型員工在激勵問題上的具體策略和方法，進(jìn)一步完善知識型員工的激勵理論。 36 致謝 本 次 設(shè) 計(jì) 的 目 的 主 要 是 培 養(yǎng) 我 們 運(yùn) 用 所 學(xué) 的 理 論 知 識 和 專業(yè)知識來分析和解決在實(shí)際生活和生產(chǎn)中所遇到的一系列問題。本次設(shè)計(jì)是我們?nèi)陙韺W(xué)習(xí)過程中涵蓋面最廣的 一 次 設(shè) 計(jì) ，它 不僅 體 現(xiàn) 了 我 們 的 設(shè) 計(jì) 思 想 更 重 要 的 是 對 我 們 三 年 來 所 學(xué) 的 知 識應(yīng) 用 到 了 實(shí) 踐 ，更 使 我 明 白 了 在 今 后 設(shè) 計(jì) 中 的 一 般 步 驟 和 方 法 及應(yīng) 用 。因 此 ，感 謝 王會艷 老師對我的支持，在我進(jìn)行資料查找設(shè)計(jì)時(shí)是他給了我信心和力量。 從接受課題到完成畢業(yè)設(shè)計(jì)，我得到了 王會艷 老師精心的指導(dǎo)和無微的幫助，尤其在課題設(shè)計(jì)的前期，準(zhǔn)備工作和設(shè)計(jì)過程中 ，導(dǎo) 師 提 出 了 許 許 多 多 寶 貴 的 設(shè) 計(jì) 意 見 ，在 最 后 的 論 文 修 改 過程 中 顧 老 師 還 在 百 忙 之 中 抽 出 時(shí) 間 為 我 們 提 供 了 必 要 的 指 導(dǎo) 和幫 助 。這 才 使 得 我 們 能 夠 順 利 的 完 成 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) 工 作 ，在 短 暫 的 相處時(shí)間里 王 老師淵博的知識、敏銳 的思路和實(shí)事求是的工作作風(fēng)給我留下了深刻的印像，這也將對我不久的工作起到很大的鼓勵作 用