【正文】 的內(nèi)在驅(qū)動力。坦姆仆的大量研究。這里對這兩種激勵理論作一個簡要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識型員工的激勵模型提供依據(jù)。他認(rèn)為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。用公式表示如下：效價期望工具=動機(jī)這表明激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對該項工作的成功所獲得報酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識和評價。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。三、激勵模型的建立綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個知識型員工的激勵模型。工作目標(biāo)實現(xiàn)之后，需要對知識型員工進(jìn)行工作績效的評價，并提供以評價結(jié)果為依據(jù)的報酬。只有當(dāng)新的需要再出現(xiàn)時，才會引發(fā)另一激勵行為過程。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。超前的激勵可能會使工知識型員工感到無足輕重；遲來的激勵又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵的意義。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。它是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機(jī)制。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續(xù)，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達(dá)到激勵的目的。第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機(jī)制建設(shè)的策略前面我們已經(jīng)分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結(jié)合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。一般來說，在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。由此看出，當(dāng)前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。當(dāng)他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識資本的增值。由于知識型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和獲取信息、利用信息的能力。由此可以看出，學(xué)習(xí)型組織以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)為核心，提高群體情智，滿足知識型員工實現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達(dá)到企業(yè)服務(wù)超值、財富速增的目標(biāo)。它的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵不斷創(chuàng)新的風(fēng)氣，為知識型員工的脫穎而出和個人價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環(huán)境中。所以，企業(yè)在采取激勵措施時應(yīng)注意以下內(nèi)容：首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認(rèn)可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過這種方式使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其主動性、積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進(jìn)行有效的激勵：實行彈性工作制。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。，為員工提供培訓(xùn)、晉升機(jī)會對于知識型員工，他們的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的是在爭取勞動報酬 的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我發(fā)展和自我完善。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓(xùn)計劃、晉升計劃等。而企業(yè)興辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，要引導(dǎo)知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機(jī)會就越大。要使下一個知識型員工努力的工作行為產(chǎn)生，就需從績效評估與報酬設(shè)計這兩方面來考慮。另一方面，是通過績效評價，包括企業(yè)層面上的績效評價及員工個人和團(tuán)隊層面上的績效評價來幫助員工個人、團(tuán)隊與個人之間以及團(tuán)隊與企業(yè)之間都存在著雙贏關(guān)系，因此，員工的能力發(fā)展應(yīng)該是企業(yè)非常重視的問題，績效評價不是去責(zé)難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表揚和鼓勵為主”的原則，去分析員工績效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團(tuán)隊以及員工個人所存在的不足和問題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來改善員工的能力。360度績效評價有利于企業(yè)員工不斷發(fā)現(xiàn)自身所存在的不足，并在組織內(nèi)外獲得提高知識和能力的方法及獲得繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。知識型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。因為對于知識型員工而言，工作績效主要取決于對企業(yè)的忠誠度，事實證明，再多的報酬并不一定買到知識型員工的忠誠和對事業(yè)有所成就的渴求。股票期權(quán)分配方式給予知識型員工購買公司股票的權(quán)利，使企業(yè)的知識型員工獲得企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余價值的索取權(quán)，體現(xiàn)了企業(yè)以股權(quán)的形式對員工的人力資本價值予以確認(rèn)和肯定。目錄第一章 知識型員工的基本特征.........1一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀..........................1二、知識型員工具有較強(qiáng)的獨立自主意識..............................2三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的..............................3四、知識型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量..............................3五、知識型員工的流動意愿強(qiáng)......4第二章 知識型員工的激勵模型的建立...4一、影響知識型員工需要的因素....4二、激勵理論的分析及啟示........5三、激勵模型的建立..............9第三章 知識型員工激勵機(jī)制的內(nèi)容....11一、激勵時機(jī)...................11二、激勵頻率...................12三、激勵程度...................13四、激勵方向...................16第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機(jī)制建設(shè)的策略.............................18一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境.......................19二、加強(qiáng)人力資源管理的四項職能.24參考文獻(xiàn)[1]郝遼鋼，（社會科學(xué)版），2003，[2]，海天出版社，2001，09.[3]鄭大奇，中國言實出版社，2000.[4]，（6）.[5]奚玉芹，機(jī)械工業(yè)出版社，2004.[6]，南開大學(xué)出版社，2003，[7]，2002，[8]李嚴(yán)鋒 麥 凱： 連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2002[9]加里本文對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點和知識型員工的特點進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式目 錄 知識型員工的特征......................................3 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性..................3 知識型員工具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。 知識型員工具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。3對知識型員工的激勵方法物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工的工作。二是知識型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平。 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:精心設(shè)計股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵機(jī)制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。 設(shè)立經(jīng)營股這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無所有權(quán)。 知識型員工的其它方式的激勵隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。最后,可以使員 工認(rèn)識到組織的價值目標(biāo)和個人的價值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！第四篇：知識型員工激勵研究知識型員工激勵研究【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長?！娟P(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A一、知識型員工的含義隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。二、知識型員工激勵理論（一）需求分析理論一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這是企業(yè)勞動者的物質(zhì)需求。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應(yīng)的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。心理平衡。三、知識型員工激勵方法（一）鼓勵主人翁式的思維如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。（二）動態(tài)職務(wù)分析激勵職務(wù)分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。動態(tài)職務(wù)分析依然以職務(wù)描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當(dāng)一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說明是針對具體職務(wù)的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氲木唧w要求在信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代，人是決定因素。對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：尊重下屬。避免挑剔。要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由