【正文】 ；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。一般來說，對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。一是薪酬激勵。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。此外，對個人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素?？傊?，企業(yè)實(shí)行知識型員工的激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識員工的這種特點(diǎn)，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機(jī)會。其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，而工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、速度由知識型員工自己安排，實(shí)現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。知識型員工盡管工作獨(dú)立性較強(qiáng)，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。二、加強(qiáng)人力資源管理的四項(xiàng)職能有利的工作環(huán)境和氛圍為知識型員工創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵知識型員工呢？，豐富工作內(nèi)容知識型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對他們的主要激勵。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。他們自我發(fā)展個體戶的目標(biāo)決非為滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。因此，在知識型員工更加流行個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該流行對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而使其具備終身就業(yè)的能力。、反饋系統(tǒng)，進(jìn)行科學(xué)的績效評價在企業(yè)的競爭能力越來越依賴于員工知識和能力的環(huán)境下，在知識型員工越來越重視個人知識、能力的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的時候，有效的績效評價是激勵員工努力工作、不斷提高的重要基礎(chǔ)?？陀^、公正的績效評價在激勵人的行為方面不僅是一種反饋機(jī)制，它又是下一步報(bào)酬分配的依據(jù)，以保證報(bào)酬體系設(shè)計(jì)的公平性和合理性。相反，對知識型員工以過多的報(bào)酬競爭將產(chǎn)生負(fù)面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示一樣：在一定時期內(nèi)，給某些運(yùn)動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。P因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財(cái)產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。這種股份設(shè)計(jì),包括: 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān)。 設(shè)立技術(shù)股在當(dāng)今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法。參考文獻(xiàn)[1] [美]彼得?[M].生活?讀書?新知三聯(lián)書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業(yè)激勵論,經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.[4] ,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導(dǎo)。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時代的管理者們首先要考慮的問題。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。自我需求為什么要在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)具備滿足自我需求的條件。物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。既包括管理者，也包括全體員工。從執(zhí)行的角度，需要制度的實(shí)施應(yīng)該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應(yīng)當(dāng)在制度面前人人平等；第二，嚴(yán)格，制度一旦制定，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實(shí)施有效的管理。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有更大的責(zé)任。第一，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職務(wù)說明密不可分傳統(tǒng)的職務(wù)說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點(diǎn)的環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。指出事情積極的一面。學(xué)會聽但不爭論。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。（三）情感激勵情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認(rèn)識到自己的價值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。因此在對知識型員工進(jìn)行管理時，職務(wù)分析必不可少，但原有的職務(wù)分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務(wù)分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務(wù)分析法。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機(jī)會對如何管理組織發(fā)表自己意見。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報(bào)酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準(zhǔn)則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運(yùn)作；第三，行為依據(jù)，管理制度應(yīng)當(dāng)對每個人應(yīng)該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。報(bào)酬。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。達(dá)爾?尼夫在《知識經(jīng)濟(jì)》導(dǎo)言中所寫“在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實(shí)際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。而隨著知識經(jīng)濟(jì)浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。總之，管理者在設(shè)計(jì)報(bào)酬規(guī)劃時應(yīng)注意：要使員工的基本工資、福利待遇以及股票期權(quán)等報(bào)酬方式上下一致，內(nèi)外貫通，既要滿足他們對物質(zhì)報(bào)酬的需求，又要滿足他們精神方面的需求；既使他們得到一定的實(shí)惠，又使他們感受到他們存在的價值；既能調(diào)動他們當(dāng)前的工作積極性，又使他們有長期努力工作的動力。這一意義上的報(bào)酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時期“出多少力，給多少錢”的計(jì)件工資式的分配內(nèi)涵。特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。雖然個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是朝處一個方向前進(jìn)的，但這并不能說明組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)了個人目標(biāo)，因?yàn)?，個人目標(biāo)是最終獲得需要的滿足，激勵過程仍在進(jìn)行當(dāng)中，并未結(jié)束。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機(jī)會，而不給其增長知識的機(jī)會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不公公是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。當(dāng)然，管理者也應(yīng)注意避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，對知識型員工不能一味地放任自流，而應(yīng)對工作的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。在核心工作時間與工作地點(diǎn)之外，允許知識員工調(diào)整自己工作時間及地點(diǎn)，使個人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。同時，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識員工的工作與團(tuán)體密不可分，團(tuán)體內(nèi)融洽的人際關(guān)系更能激發(fā)他們振奮精神，促其努力工作，多出成績。再次，管理者應(yīng)不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應(yīng)作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務(wù)員，為知識型員工提供良好的后勤服務(wù)保障。每一位隊(duì)員都可以隨時隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對傳到自己腳下的球，停下來等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。作為知識型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強(qiáng)的創(chuàng)造欲來適應(yīng)工作。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。員工所進(jìn)行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。精神激勵是員工激勵機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進(jìn)行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進(jìn)的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，認(rèn)為小事一樁。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。一個激勵員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應(yīng)考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎勵、表揚(yáng)、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標(biāo)—績效、報(bào)酬—滿足”這個連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項(xiàng)工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項(xiàng)工作概率的估計(jì)，工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。第二章 知識型員工的激勵模型的建立一、影響知識型員工需要的因素有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機(jī)。知識型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是為了應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進(jìn)行的大腦復(fù)雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無法窺視和控制。一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨(dú)特的價值觀知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機(jī)械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。對這些激勵因素的分析、理論的評述、經(jīng)驗(yàn)的借鑒、問題的總結(jié)都是為了構(gòu)建適合于我國的激勵模式，更好地解決對我國知識性員工進(jìn)行有效激勵的問題。其次，建立親和的企業(yè)氛圍。建立組織和員工之間的心靈契約核心就是使組織和員工之間相互關(guān)懷，建立兩者之間的信任。（2）知識型員工激勵制度構(gòu)建的方法改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵力首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結(jié)合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現(xiàn)。差異性與一致性相結(jié)合對知識型員工實(shí)行差異化激勵可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負(fù)激勵因素。國內(nèi)學(xué)者曾對上海知識型員工的工作滿意度進(jìn)行了深入地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。絕大多數(shù)知識型員工都認(rèn)為，本單位缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有形成共同愿景。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個家，企業(yè)提倡以團(tuán)體為單位實(shí)施激勵，借以增強(qiáng)集體意識，因激勵個人而引起他人的不安的方式是不可取的。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來確定。美國企業(yè)視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對公司有貢獻(xiàn)，公司就會安排合適的培訓(xùn)課程。（4）金錢財(cái)富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財(cái)富的快樂。針對知識員工激勵因素，國外知識管理專家瑪漢amp。重視知識型員土需求的個性化、多元化是對知識型員工有效激勵的關(guān)鍵。（2）員工的流動性高知識性員工的高流動性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點(diǎn)，這給了知識型員工更多的選擇機(jī)會，企業(yè)為了爭奪人才進(jìn)行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動提供了平臺。赫瑞比認(rèn)為:知識員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時用腦多于用手的人們。三、知識型員工的特點(diǎn)和激勵因素分析知識型員工的概念彼得amp。保健因素是指合理的待遇獎金、合適的工作環(huán)境、正常的工作時間、相關(guān)的福利設(shè)施等。因此，完整意義上