【正文】 體系，一套科學(xué)、合理、完善的管理機(jī)制，無疑是企業(yè)生存發(fā)展的重要法寶。4．1．2創(chuàng)造一個(gè)良好的軟環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來人力資源管理的重心是知識(shí)型員工。從這個(gè)意義上說，必須不斷地豐富工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和獨(dú)立自主性，使工作真正具有吸引力，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)知識(shí)型員工的目標(biāo)。這樣既浪費(fèi)了大量的人力、物力資源，也起不到什么積極的效果，反而會(huì)造成員工的極大反感。此外，鋼構(gòu)要強(qiáng)化績效和獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，知識(shí)型員工的報(bào)酬應(yīng)依績效而定。新型的綜合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績效管理過程；有效利用測評結(jié)果，分析處理以改善現(xiàn)行的管理與激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施持續(xù)高效的測評機(jī)制；激發(fā)知識(shí)型員工對測評工作的興趣和重視，更好的達(dá)到對知識(shí)型員工測評的目的。通過實(shí)行寬帶薪酬，可取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而減少薪酬級別，擴(kuò)大級別內(nèi)部差異。這包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面。要使企業(yè)與知識(shí)型員工的關(guān)系和諧穩(wěn)定，可采取以下溝通策略：①營造寬松的溝通環(huán)境和容納多元化個(gè)人于一體的組織氛圍，以保證使每位知識(shí)型員工都不會(huì)因?yàn)闇贤ǘ鴰韺ψ约翰焕暮蠊?。如果鋼?gòu)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長知識(shí)的機(jī)會(huì)，則對知識(shí)型員工不可能有長久的吸引力。鋼構(gòu)首先要弄清知識(shí)型員工的共同利益和自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值目標(biāo)，并通過有效的激勵(lì)機(jī)制將知識(shí)型員工個(gè)人行為導(dǎo)向組織目標(biāo)，進(jìn)而通過有效授權(quán)，民主參與，筑造強(qiáng)大的凝聚力，塑造團(tuán)隊(duì)合作精神。5展望企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最佳平臺(tái)。企業(yè)對知識(shí)型員工的激勵(lì)，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。特制定本激勵(lì)方案。為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。四、 負(fù)激勵(lì)對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。“非常重要”為7分，“重要”為6分，“有點(diǎn)重要”為5分，“不確定”為4分，“有點(diǎn)不重要”為3分，“不重要”為2分，“非常不重要”為1分。本問卷采用匿名形式，請您根據(jù)實(shí)際情況填寫問卷。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。但要注意評選的公平性，否則會(huì)起反效果。Drucker. The future that has already happened[M] . The Futurist , November 1998.[3]“Human Capital in the innovative organization of the future”, E. H. Schein MIT, download form the internet [M] .[4]“Knowledge worker of the future characteristics”[M] . E. H. Schein MIT, donload from the internet .[5]弗朗西斯作為管理者只有真正理解、把握員工的需要，才能激發(fā)出員工努力工作的熱情。所以，鋼構(gòu)要堅(jiān)持“以人為本”和“以能為本”的激勵(lì)理念，創(chuàng)建一種鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提倡探索，容許失敗，強(qiáng)調(diào)合作，尊重人才的優(yōu)秀企業(yè)文化；并通過對知識(shí)型員工的招募、甄選、培訓(xùn)等程序，將鋼構(gòu)的企業(yè)文化的核心價(jià)值觀滲透到他們的頭腦中，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。在平等競爭的橫向人際關(guān)系方面，要設(shè)置多元的共同目標(biāo)而少設(shè)置單一的目標(biāo)，使知識(shí)型員工有“競”而不“爭”，避免“損人利己”、“你死我活”等人際關(guān)系陷阱；在“命令——服從”的縱向人際關(guān)系方面，可通過有效授權(quán)，使縱向權(quán)利結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系得到改善。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)能否提供知識(shí)增長的機(jī)會(huì)。溝通是企業(yè)員工關(guān)系整合的人文基礎(chǔ)，是組織和員工消除誤解、化解沖突、達(dá)成共識(shí)的基本方式和途徑，也是形成團(tuán)隊(duì)精神、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和建設(shè)企業(yè)文化的組織行為基礎(chǔ)。鋼構(gòu)應(yīng)根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)力來建立有計(jì)劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力。現(xiàn)代企業(yè)正由原來垂直的職能部門組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的以流程為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的“扁平化”?？荚u與自評相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來，更全面地觀測測評對象。當(dāng)知識(shí)型員工認(rèn)為自己的努力會(huì)帶來良好的績效評價(jià)，良好的績效評價(jià)又會(huì)帶來他們所期望的獎(jiǎng)勵(lì)，如加薪、晉升、培訓(xùn)等，他們就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力。另外，由于知識(shí)型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，也非必要。4．1．3豐富工作內(nèi)容知識(shí)型員工對工作、事業(yè)有著強(qiáng)烈的追求。相反鋼構(gòu)應(yīng)該通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，建立自我管理型的組織，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)?？傊?，管理者必須從知識(shí)型員工的特征出發(fā)，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點(diǎn)，采取相應(yīng)的對策，才能夠有效地激勵(lì)和管理知識(shí)型員工，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。本次調(diào)查采用書面問卷調(diào)查方式，面向公司所有知識(shí)型員工?？梢姡经h(huán)境是員工“士氣”的根本保障，沒有基本滿意的公司環(huán)境，其它激勵(lì)策略效果的發(fā)揮根本無從談起。2．2．7激勵(lì)方式單一，缺乏文化、精神激勵(lì)中小企業(yè)所采用的激勵(lì)形式主要是物質(zhì)激勵(lì)，缺乏文化、精神激勵(lì)機(jī)制，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力。中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值為員工付酬。2．2．3重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識(shí)。2．2．1人力資源管理理念滯后在浙江鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)有限公司的實(shí)際管理中，知識(shí)型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被企業(yè)所有者和管理層所廣泛接受，公司上層還未完全把知識(shí)型員工從“人力”向“人力資源”滲透轉(zhuǎn)化，還未將知識(shí)型員工的管理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。2．2浙江鋼構(gòu)知識(shí)型員工的激勵(lì)方案存在的問題作為一個(gè)企業(yè)，其管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高績效，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。2浙江鋼構(gòu)公司簡介及現(xiàn)行知識(shí)型員工激勵(lì)方案存在的問題2．1浙江鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)有限公司簡介浙江鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)有限公司坐落于紹興市袍江工業(yè)區(qū)，自1996年創(chuàng)立，經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成長為一家具備國家鋼結(jié)構(gòu)制造一級資質(zhì)、施工二級資質(zhì)和設(shè)計(jì)乙級資質(zhì)的集鋼結(jié)構(gòu)科研、設(shè)計(jì)、制造、安裝、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。針對個(gè)人成長因素，肖光強(qiáng)（2006）指出要重視個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。如張望軍、彭劍鋒（2001）在《中國知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證研究》中，對150名銷售人員、服務(wù)人員進(jìn)行了問卷調(diào)查，找出了知識(shí)型員工的幾個(gè)重要激勵(lì)因素。德魯克從兩方面來描述知識(shí)型工作者的特征：首先，他們可能會(huì)由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得報(bào)酬。以保持其實(shí)施的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性，不因領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)而中斷。激勵(lì)方式的結(jié)合主要是指物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合以及外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合?；陔p向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式見圖1—1：激勵(lì)主體（主管、管理者）選擇（工作安排、管理方式）組織目標(biāo)價(jià)值取向獎(jiǎng)酬內(nèi)容評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范個(gè)人需要價(jià) 值 觀能 力素 質(zhì)事業(yè)規(guī)劃階段性成果與評價(jià)比較與再交流年終評價(jià)與獎(jiǎng)酬分配選擇（工作態(tài)度、行為方式）激勵(lì)客體（下屬、職員）表示信息反饋和交流表示激勵(lì)工作的邏輯程序反饋反饋圖1—1 雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。②很強(qiáng)的自主性知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體。這種趨勢將對企業(yè)管理產(chǎn)生直接影響，以引起企業(yè)按照知識(shí)型員工的特點(diǎn)營造出一個(gè)能充分發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。信息如潮水般涌來，改變了我們以往的一系列的工作方式。然而由于知識(shí)型員工更加關(guān)注自身的發(fā)展，并且需求更加個(gè)性化，因此，組織只有充分了解和尊重知識(shí)型員工的這些特點(diǎn)，采用有效的激勵(lì)措施，才能真正激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造熱情，才能更好地促進(jìn)組織和知識(shí)型員工共同發(fā)展。本文就是根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，探討一種適合知識(shí)型員工特點(diǎn)的有效激勵(lì)舉措。”其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。④勞動(dòng)過程難以監(jiān)控知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。激勵(lì)機(jī)制就是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對工作環(huán)境的設(shè)計(jì)適合現(xiàn)代知識(shí)型員工的品位，工作環(huán)境比較寬松，對工作場所、時(shí)間、規(guī)則等制定出比較適用的標(biāo)準(zhǔn)。所謂外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合就是指，企業(yè)應(yīng)在充分重視外在激勵(lì)，即通過保健因素消除知識(shí)型員工的不滿意感的同時(shí)，更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)，即通過激勵(lì)因素提高知識(shí)型員工的滿意度。坦姆仆、知識(shí)管理專家弗朗西斯赫瑞比認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)時(shí)代的動(dòng)力是知識(shí)，知識(shí)已經(jīng)成為一個(gè)創(chuàng)造性的領(lǐng)域。楊春華（2004）列出前五位激勵(lì)因素：“個(gè)人成長與發(fā)展”、“報(bào)酬”、“有挑戰(zhàn)性和成就感的工作”、“公平”、“福利與穩(wěn)定”。二是“個(gè)人成長與發(fā)展”因素和“薪金報(bào)酬”因素是知識(shí)型員工的重要影響因素。近年來，以立足石