【正文】 的最大發(fā)展。首先，樹立以人為本，尊重人性的價值理念。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感，而使員土的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關(guān)系這一群體環(huán)境的需要。最后，允許失敗。企業(yè)不僅要在知識員工創(chuàng)新成功之時給予激勵，更應該在知識員工進行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創(chuàng)新中不怕失敗。五、結(jié)論本文通過簡述知識經(jīng)濟，知識員工，激勵理論等相關(guān)理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關(guān)鍵激勵因素，借鑒了國外企業(yè)的知識員工的管理經(jīng)驗，對我國知識型員工激勵所存在的問題進行了總結(jié)。我國還是一個發(fā)展中國家，人民生活水平還不高，對于知識型員工，我們依然要堅持以經(jīng)濟利益為核心的激勵模式，為知識型員工提供他們應當獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環(huán)境等不會產(chǎn)生激勵，但會產(chǎn)生不滿，所以為知識型員工創(chuàng)造一個適合于他們進行創(chuàng)造性工作的環(huán)境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實現(xiàn)愿望便更加強烈，這就要求企業(yè)為其設計具有挑戰(zhàn)性的工作，同時還要將組織目標與個人目標緊密聯(lián)系起來，通過對知識型員工的培訓和教育，提高其對完成工作目標的信心，產(chǎn)生足夠的激勵力。作者認為還須進一步對激勵模式在我國的具體實施問題等作進一步的探究。2苗琳琳,（1）：2829,商場現(xiàn)代化，（455）：2272284陳燕,經(jīng)濟體制改革,（2）：6266,管理縱橫,（306）：1215：中國勞動社會保障出版社,企業(yè)經(jīng)濟,（2）：3334,天津：天津教育出版社,上海：上海人民出版社,1996,上海：上海人民出版社,1996,大連：大連理工大學出版社,第二篇：淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建第一章 知識型員工的基本特征知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。那么，知識型員工具有哪些特征，這些特征對于建立科學的激勵模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。與一般員工相比，他們具有獨特的價值觀，有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。因此，他們熱中于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進去。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。因此，他們往往傾向于一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，甚至不愿受制于人，無法忍受上司的遙控指揮。尤其是隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多知識型員工 比如說作家，記者可以遠程工作，在家里，乘坐交通工具時，甚至在荒漠戈壁。特別是知識型員工勞動既是個體勞動，又依賴于團體協(xié)作，個體離不開團體，團體又要發(fā)揮個體的能動性，這就使得對個體的勞動成果和工作績效的衡量變動十分困難。而且，知識型員工熱中于對新事物的追求，對新環(huán)境的追求，對新的就業(yè)能力的追求，因此，知識型員工的流動性極大。工作行為是由動機決定的，動機是促使他們做某事的內(nèi)在驅(qū)動力。要想使知識型員工做出努力、積極工作的行為，首先應了解并掌握知識型員工的需要。坦姆仆的大量研究。二、激勵理論的分析及啟示20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。這里對這兩種激勵理論作一個簡要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識型員工的激勵模型提供依據(jù)。馬斯洛的需要層次理論認為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵因素。他認為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。弗魯姆的期望理論認為，只有當人們預期他們的行動有可能實現(xiàn)某個目標的時候，他們才會被激勵起來去采取某些行動。用公式表示如下：效價期望工具=動機這表明激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功所獲得報酬以及相關(guān)影響的認識和評價。這個理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導致員工的滿足感。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。實踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會降低激勵效果。三、激勵模型的建立綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個知識型員工的激勵模型。對知識型員工來說就是知識型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達成目標的實現(xiàn)。工作目標實現(xiàn)之后，需要對知識型員工進行工作績效的評價，并提供以評價結(jié)果為依據(jù)的報酬。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對知識型員工的有效激勵。只有當新的需要再出現(xiàn)時，才會引發(fā)另一激勵行為過程。通過模型的分析可以看出對知識型員工的激勵關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個有利于知識員工創(chuàng)新的工作環(huán)境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵知識型員工。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使工知識型員工感到無足輕重；遲來的激勵又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵的意義?？偠灾?，激勵時機是非常重要的，選擇得當才能有效地發(fā)揮對知識型員工的激勵作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機掌握不好，就不可能取得勝利。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設計。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。二是參與管理激勵。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。四是企業(yè)精神文化激勵。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設，凝煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。四、激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續(xù)，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機制建設的策略前面我們已經(jīng)分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結(jié)合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。一般來說，在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。由此看出，當前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。如何才能有效的激勵知識型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來改進和完善知識型員工的工作環(huán)境，從而達到有效的激勵知識型員工的目的。當他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識資本的增值。首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學習型組織。由于知識型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強的學習能力和獲取信息、利用信息的能力。學習型組織好比一支大型球隊，領導者是隊長，隊員與隊長分別以各自的經(jīng)驗對比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)組織目標。由此可以看出，學習型組織以增強企業(yè)的學習為核心，提高群體情智，滿足知識型員工實現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達到企業(yè)服務超值、財富速增的目標。建立以SMT（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內(nèi)容。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵不斷創(chuàng)新的風氣，為知識型員工的脫穎而出和個人價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環(huán)境中。因此，現(xiàn)代企業(yè)應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領導與被領導者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻身與創(chuàng)新的精神。所以，企業(yè)在采取激勵措施時應注意以下內(nèi)容：首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過這種方式使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其主動性、積極性與創(chuàng)造性。他們喜歡被賦予更多的嘗試機會，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華和展示個人價值。企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進行有效的激勵：實行彈性工作制。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。輪換工作崗位。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。在工作中加入新的工作內(nèi)容，讓知識型員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們的利用自己的聰明才才智去盡力解決工作中存在的問題。，為員工提供培訓、晉升機會對于知識型員工，他們的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的是在爭取勞動報酬 的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我發(fā)展和自我完善。美國學者詹姆士認為“個人發(fā)展機會是最大限度激勵員工的方法之一，他有助于員工取得更好的業(yè)績。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓計劃、晉升計劃等。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能夠提供知識增長的機會。而企業(yè)興辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，要引導知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。有利的工作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容和合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵知識型員工朝著組織目標努力。要使下一個知識型員工努力的工作行為產(chǎn)生，就需從績效評估與報酬設計這兩方面來考慮。那么，對知識型員工進行及時、有效的激勵，激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的努力工作的熱情，這就需要對知識型員工進行以能力發(fā)展和工作努力程度為基礎的績效評價。另一方面，是通過績效評價，包括企業(yè)層面上的績效評價及員工個人和團隊層面上的績效評