知識型員工激勵問題研究畢業(yè)論文-在線瀏覽
2025-08-06 13:37本頁面
【正文】 和較強的創(chuàng)造性。第一，工作過程難于監(jiān)控。這給人力資源管理帶來了一個困難：如何監(jiān)控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工及時了解其工作進展中的問題。知識型員工工作成果的評價更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。另外，鑒于工作的復雜性、不確定性、風險性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。知識型員工的勞動成果多是團隊智慧的結(jié)晶，工作更多依賴于團隊合作而非個人力量。第四，考核標準難以設定。因此，如何對知識型員工進行階段性考核，如何設定工作過程的考核標準成為考核中的一大問題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們逐漸意識到管理中“尊重”和“激勵”的重要性。管理大師杜拉克說：“注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。然而，知識型員工的集體跳槽、集體應聘仍普遍存在。知識型員工自我管理的成效不如預期理想，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個富有爭議的問題。這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理。然而，在企業(yè)的實際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被企業(yè)所有者和管理層所廣泛接受。在一些經(jīng)濟欠發(fā)達地方，很多企業(yè)更是將知識型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。（二）缺乏科學的員工管理體系由于知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，這就必然給人力資源管理帶來新的問題。另一方面卻又面臨在授權時所帶來的風險。然而，現(xiàn)實是目前許多企業(yè)對知識型員工的管理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。缺乏科學有效的柔性、彈性管理和完善的激勵約束機制。（三）重視組織價值，忽視個體需要知識型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識。即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素。沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。因此，人力資源開發(fā)應包括兩層含義：一是合理使用和科學管理現(xiàn)有人才?，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的制定，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進行知識更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。而許多企業(yè)對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。（六）激勵機制欠完善知識型員工團隊中，領導與被領導的界限模糊，雙方既是一種互動關系，又是一種角色置換關系。但實施的效果平平，員工的反應不明顯。八、知識型員工有效激勵機制的主要原則 企業(yè)實行有效激勵，就必須建立和形成公開、公平、公正的環(huán)境機制，這是知識型員工能受到持續(xù)激勵和健康成長的保證。在設計激勵方案時一定要留有余地，即具有一定的彈性。管理者要有敏銳的察覺力，巧妙地運用“時機”進行及時激勵，還要堅持競爭與協(xié)作相結(jié)合的激勵原則。大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，更渴望獨立工作的自由。因此，企業(yè)應酌情對知識型員工實施彈性工作制度，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。知識經(jīng)濟條件下對知識型員工的工作激勵，包括安排恰當?shù)墓ぷ?，滿足其成長的需要。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感覺到自己在公司是有用的人，才愿意在公司長期干下去。在構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同層次中，企業(yè)或組織的文化和價值觀處于最高的地位，它對維持企業(yè)竟爭優(yōu)勢、防止外部其他組織的模仿，起著至關重要的作用。培訓激勵。美國哈佛商學院學者詹姆斯”可見對員工進行培訓教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。（六）知識資本化激勵。其中，股票期權最能拴住企業(yè)員工，特別是企業(yè)核心員工，通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，能得以分享企業(yè)的利益，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，尤其有利于核心技術人員潛心鉆研專業(yè)技術，增強企業(yè)和組織的核心競爭力。從馬斯洛需求層次理論的視角看，知識型員工更多處于尊重需求和自我實現(xiàn)的需求層次，所以對知識型員工的激勵不能局限于獎金、獎品等短期激勵上，他們更需要長期效應的激勵方式。這是一種新型的精神激勵，即授予知識型員工更大的權利和責任，使被管理者意識到自己也是管理中的一員。 自主學習的關鍵就是將讀書自學與員工素質(zhì)教育更緊密地結(jié)合起來，鼓勵和引導員工學習、掌握現(xiàn)代科學技術知識，在實踐中提高勞動技能、崗位技能，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到不斷更新的知識結(jié)構(gòu)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人力資源。“全面薪酬戰(zhàn)略”最早由發(fā)達國家提出并付諸實施，即公司支付給職工的薪酬分為“內(nèi)在”和“外在”兩大類?！巴庠诘男匠辍笔侵钙髽I(yè)向員工提供的可量化的貨幣性價值，如工資、獎金、股權、社會保險、各種津貼等。（四）充分授權，給知識型員工提供一個自我激勵的平臺。同時，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。（五）、領導者的言行激勵企業(yè)的領導者，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策者、組織者和指揮者，也是企業(yè)員工的教育者。（一）領導行為激勵。領導者思想品德和行為如何，是能否激勵知識型員工的關鍵?！鳖I導者身不正，說話辦事就無力量，以其昏昏，使人昭昭。要求員工做的，領導要首先做好；要求員工不做的，領導要首先不做。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。員工的良好行為都希望得到領導者的承認、肯定和支持，這是人們的一種心理需求，也是一種激勵因素。既尊重知識型員工的人格、尊嚴，尊重他們的意見、尊重他們的勞動，而不是惟己是才、惟我獨尊。疑人不用，用人不疑。不要用人而疑，用而不信，大事小事都進言插手，更不能安插親信，秘密監(jiān)視。對知識型員工做的對、做的好的工做要予以承認、肯定，對他們的難處要予以理解，對他們的困難要在物質(zhì)上或精神上予以幫助解決。關懷激勵。關懷激勵，實際上是一種情感激勵。關懷激勵，一是政治思想上關懷，即關心知識型員工思想的進步，政治的發(fā)展；二是工作上關懷，即關心他們是否學非所用、對工作是否滿意、工作有何困難，并幫助解決，關心他們的業(yè)務水平提高；三是生活上關懷，即關心他們的疾苦，關心他們的衣、
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