【正文】 Why can we still not use them?為什么我們還沒有使用它們？ The same thing is true of all these other devices—laptops, desktops, PDAs, cell ，筆記本電腦，臺式機， PDA ，移動電話?！?We39。s number just in case.呼叫某人在一個大的組織和說， “我轉(zhuǎn)讓給您的同事布魯斯在會計， ”和百分之九十的人會說：“哎呀，我不相信我還記得如何轉(zhuǎn)移。m not really sure I remember how to transfer. Here39。 Most organizations have no training or education on how to use these tools effectively in their 。t our knowledge workers getting more from all these inves為什么不是我們的知識型工人越來越多從所有這些投資？ Most people feel more productive, and in part they ，并在它們的一部分。 Companies have spent billions on IT to help knowledge 。 We don39。 And politically, we don39。s troublesome if everyone wants different software and puting environments, so we create mon ，如果每個人都希望不同的軟件和計算環(huán)境，所以我們創(chuàng)造共同的環(huán)境。 Certainly in IT, broadly speaking, we try ，在IT ，廣泛意義上來講，我們嘗試。 Obviously it39。 Why aren39。s possible, but ，但可能性不大。 Here is one number that indicates performance and productivity can be improved: IDC found that 1,000 knowledge workers can lose as much as $6 million a year just searching for nonexistent data, or repeating work that has already been ，顯示業(yè)績和生產(chǎn)力可提高： IDC公司發(fā)現(xiàn)， 1000個知識工作者會失去多達600萬美元的一年剛剛尋找不存在的數(shù)據(jù)，或重復(fù)的工作，已經(jīng)做了大量工作。 It39。 they just haven39。s a pretty wellinformed 。t measure knowledge work, why do you think there39。t measure much of anything about knowledge 。s no process to their work, that every day is ，沒有進程，他們的工作，每天是不同的。 All the serious approaches to improving work have largely escaped knowledge ，改進工作基本上逃脫知識的工作。t do a lot to improve their ，一旦他們雇用我們不會做許多事情來提高它們的性能。 But once they39。 We39。re 。s not the primary purpose of what you ，你可能有一些知識的工作，但不是主要目的，你怎么做。 They include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses ，但不是每個人都誰使用知識。 CIO Insight: How do you define knowledge workers?CIO的洞察：你如何定義知識型員工？ DAVENPORT: People whose primary job is to do something with knowledge: to create it, distribute it, apply ：人民，其主要工作是做一些知識：創(chuàng)建，分發(fā)，適用于它。s School of Executive Education in order to learn how managers, and CIOs in particular, can improve the performance of this critical segment of the ，以了解如何管理人員， CIO們尤其可以提高性能的這一關(guān)鍵部分的勞動力。s career from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge ，是一項開創(chuàng)性的思想家的業(yè)務(wù)流程重組和知識管理。t do it in a heavyhanded, hierarchical way.正如他寫在他的最新著作“思考的生活：如何獲取更好的性能，結(jié)果知識工人” （哈佛商學(xué)院出版社， 2005年7月） ，但知識型工人“不能被管理的傳統(tǒng)意義上的總之，你可以進行干預(yù)，但是你不能這樣做了繁重的手，分層的方式。 As he writes in his latest book, Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers (Harvard Business School Press, July 2005), although knowledge workers can39?！?Yet after studying more than 100 panies and 600 individual knowledge workers, Davenport has e to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isn39。新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的辦法，市場營銷，新的商業(yè)模式，所有這些來自于知識型工人。t, he says. “知識工人將成為主要力量確定哪些經(jīng)濟是成功的，哪些是沒有， ”他說。s executive education ，他們的表現(xiàn)遠遠低于它們的潛力，因為公司仍然不知道如何管理他們，達文波特說，托馬斯教授的信息技術(shù)和管理Babson學(xué)院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與研究部主管為巴布森的行政教育課程。re knowledge workers, and they are performing well below their potential because panies still don39。 They are a growing part of the US workforce, and their skills are hard to ，他們的技能是難以替代。 They enjoy more autonomy than other 。 They don39。 His suggestion: Don39。梅特蘭. 員工激勵. 上海人民出版社. 2006[20] 戴爾. 員工激勵妙法. 上海財經(jīng)大學(xué)出版社. 2002[21] 杰夫赫瑞比. 管理知識員工. [10] 廖三余. 人力資源管理. [11] 王偉光, 李繼祥. 知識管理: 一種新的管理模式. (1)[12] Anders Fahlander, Angela Schwartz. 留住隱藏的人才. (2/3)[13] 李東. 知識型企業(yè)的管理溝通. 上海: 上海人民出版社. 2002[14] 張潤彤, 朱曉敏. 知識管理學(xué). 北京: 中國鐵道出版社. 2002[15] 李華偉, 董小英, 左美云. 知識管理的理論與實踐. 北京: 華藝出版社. 2002[16] 杰克鮑爾多尼. 成功源自激勵. 哈爾濱: [4] 韓大勇. 知識型員工激勵策略. 北京: 中國經(jīng)濟出版社. 2007[5] 彼得只有做到物質(zhì)激勵和精神激勵的有機結(jié)合，才能最大限度地調(diào)動員工的積極性和主動性，提高員工企業(yè)歸屬感，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。本文的研究難點為：如何激勵知識型員工，使其人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。通過對微軟亞洲公司中知識型員工激勵的分析，提出幾點激勵知識型員工的有效方法。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。3技術(shù)路線（研究路徑/論文框架）近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。 雙因素理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。保健因素：。激勵因素：。他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。所以，如果要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處在需要層次的那個水平上，然后去滿足這些需要以及更高層次的需要。同一時期，一個人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。他假設(shè)每一個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1. 生理需要2. 安全需要3. 社交需要4. 尊重需要5. 自我實現(xiàn)需要其中生理需要為低層需要，依次增高，自我實現(xiàn)需要為高層需要。美國心理學(xué)家亞伯拉罕 研究的方法和思路本文采用文獻研究、實證研究、案例分析、經(jīng)驗總結(jié)相結(jié)合的研究方法，系統(tǒng)分析了知識型員工的特點，企業(yè)中知識型員工激勵現(xiàn)狀和存在的問題，并對成功案例進行分析總結(jié)，提出幾點改進建議。因此，使每位員工始終處在良好的激勵環(huán)境中，是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。 研究意義美國哈佛大學(xué)的教授威廉美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。企業(yè)普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建立在企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在知識經(jīng)濟時代順利發(fā)展。而伴隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根到底要靠高素質(zhì)、高效率的知識員工隊伍。本文對企業(yè)中知識型員工激勵具有一定的借鑒意義。 本文分析了企業(yè)中知識型員工激勵現(xiàn)狀和存在的問題，以及激勵效果不佳的原因。杜拉克首次提出“知識員工”的概念后，企業(yè)從沒有像現(xiàn)在這樣重視知識型員工的激勵策略。最后，感謝所有幫助過我的人，讓我有信心、堅定地完成了這篇論文。史密斯. 管理知識員工并不難. 中國水利水電出版社. 2006致謝在本文的撰寫過程中，得到夏小寧老師正確的指導(dǎo)和耐心的修改，使我在寫作過程中有了明確的思路及完整的體系。韋爾奇. 卓有成效的管理者. 機械工業(yè)出版社. 2004[17] 邵建平, 何雁汀. 威脅激勵理論及應(yīng)用. 中國人力資源開發(fā). 2004[18] 鄭國鐸. 企業(yè)激勵論. 北京: 經(jīng)濟管理出版社. 2002[19] 伊恩德魯克. 下一個社會的管理. 機械工業(yè)出版社. 2006[6] 諶新民. 人力資源管理概論. 清華大學(xué)出版社. 2005[7] 彥博. 激勵員工的藝術(shù). 中國商業(yè)出版社. 2006[8] 黃維德. 知識員工的激勵. [9] 弗朗西斯參考文獻[1] 李劍. 員工管理. 北京: 企業(yè)管理出版社. 2006[2] 孫新波, 樊治平, 秦爾東. 知識員工激勵理論與實務(wù). 北京: 經(jīng)濟管理出版社. 2006[3] 約翰但激勵這一技能畢竟是有一定規(guī)律可循的，尤其是對知識型員工的激勵，我們的企業(yè)管理者更應(yīng)該加以重視。它包含著科學(xué)的理論，但更多的是藝術(shù)。4. 注意多種文化模式的結(jié)合。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍、樹立學(xué)習(xí)性價值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化的重要組成部分。2. 尊重人才和提倡學(xué)習(xí)的風(fēng)尚。企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新的源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。另一方面，微軟亞洲公司強調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達的國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開發(fā)的實戰(zhàn)考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖的知識、技能與經(jīng)驗。為使每一位新員工都能在最短的時間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關(guān)的知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。[7]從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運用了員工的聰明才智。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業(yè)的發(fā)展與壯大。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。[21]從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵措施。而對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租