【正文】 （）1公司重視知識型技術(shù)型人才的進步與發(fā)展 （）1公司對員工進行了職業(yè)生涯設(shè)計 （）1公司積極的鼓勵個人或團體的創(chuàng)造創(chuàng)新 （）再次感謝您能在百忙之中抽出時間來參加本次問卷，謝謝！祝您生活愉快！中南林業(yè)科技大學涉外學院。謝謝您的參與！您的性別： A 男 B女 您的年齡： A 2025歲 B 2636歲 C 3647歲 D 47歲以上您的工作類別： A研發(fā) B 營銷 C 管理 D其他您的教育程度： A 職業(yè)院校 B 本科 C 大專 D 碩士及以上在本公司工作時間：A 1年及以下 B 13年 C 35年 D 5年以上下面的問題主要是想要了解問題所表達意向在您心中的重要程度，請根據(jù)您的實際情況來分別選擇5~1分來表達從“非常同意”、“同意”、“無所謂”、“不同意“、“非常不同意”，我認為公司給我的薪酬對我而言是很有吸引力的。致謝非常感謝我的導師紀望書老師，在我論文初稿以及第一次修改時的指正，由于時間的關(guān)系，第一稿完成得不是很理想，但是紀老師依然還是耐心的對我的文章進行了修改與指正，在第二次更改時也依然不辭辛苦的指導我修改這篇文章，非常謝謝！感謝我的輔導員李木子老師，長期以來她一直都以樂觀積極的生活態(tài)度影響和激勵著我此外還要感謝我的同學，在校學習生活期間，他們經(jīng)常為我提供幫助，在這三年的學習生活中，相互的交流溝通給予我很多有益的啟發(fā)。思考與不足由于此篇文章的大部分是作者在YJ集團實習期間完成的，同時受到作者專業(yè)知識以及作者研究能力不足的影響，文章還或多或少的存在著不足之處，在數(shù)據(jù)的采集上作者只是選取部分的知識型員工進行調(diào)查，且主要集中于集團公司總部，因而這部分的數(shù)據(jù)對于調(diào)查研究的結(jié)果是存在一定影響的。研究結(jié)論知識經(jīng)濟以及社會生活方式的不斷發(fā)展使得知識型員工的管理制度和方式與傳統(tǒng)的管理理念有著明顯的不同，民營企業(yè)在享受國家政策的及所帶來的良好發(fā)展環(huán)境中以及面對經(jīng)濟全球化所帶來的沖擊時，都將更加的依賴知識型員工這一主要力量，而最大程度激發(fā)其工作的積極性和主動性，提升其對組織的歸屬感和忠誠感成為管理者不得不思考的難題。在進行職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，YJ集團首先應明確企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確組織的長遠發(fā)展目標，在確定發(fā)展所需要的崗位與人員的配置計劃之后，再對公司內(nèi)部知識型員工的發(fā)展期望與需求進行充分的分析，再根據(jù)具體需求層次的不同來設(shè)計具有針對性的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；其次，需知道的是人力資源也是一種資源，對它要求有更大的產(chǎn)出就同樣需要企業(yè)對它有更大的投資，所以公司的管理者要加大人力資本的投入，要健完善企業(yè)的人才培養(yǎng)機制，形成一種在幫助員工提升自我的同時達到提升企業(yè)效益的效果，要把針對員工的培訓工作貫穿落實到知識型員工的職業(yè)生涯管理的過程中去；此外，企業(yè)還應該通過定期的工作成果考核與對比的方式來進一步的考核了解知識型員工職業(yè)生涯計劃具體的執(zhí)行情況，通過加強與知識型員工之間的交流，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境一級市場發(fā)展形式的轉(zhuǎn)變不斷地進行針對的調(diào)整與修訂。職業(yè)生涯的規(guī)范化：從知識型員工的角度來講，科學、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃是其人生價值與實現(xiàn)發(fā)展獲得成就的保證，YJ集團的管理者應該充分的了解知識型員工的才能以及性格特征，在與公司未來長久的發(fā)展戰(zhàn)略相互綜合之后來設(shè)計知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并借以此來達到公司與員工共贏的發(fā)展目標。“最適合的往往是最順手的”，對知識型員工的工作場合與時間進行靈活的調(diào)整，讓他們用認為最適合自己的方式來開展工作，把工作的自主權(quán)利下放，作為管理者只需在工作任務(wù)開始時提出對成果的要求并進行指導，并不需要對員工的整個工作過程進行監(jiān)管。同時這種工作方式也需要公司內(nèi)部擁有一個較好的氛圍的配合。例如管理方面的培訓，管理者可采取角色扮演和拓展訓練等方式，這些培訓方式能夠幫助知識型員工以一個企業(yè)的小主人的身份參與到模擬的企業(yè)管理過程中，在不同的情景模式下展現(xiàn)出個人價值觀，扮演結(jié)束后的研討有利于管理者進一步修正知識型員工的價值觀；對于創(chuàng)新性的培訓可以頭腦風暴法、聯(lián)想法等。對于YJ集團來說，為公司的知識型員工提供參加培訓學習的機會能夠確保整個知識型員工隊伍跟上市場需求前進的步伐與表達企業(yè)對知識型員工重視度的絕佳手段。此外，部分知識型員工受到其主要工作方式的影響（如新產(chǎn)品的研發(fā)部分），往往工作完成所需的時間較長且其工作過程中可能無任何的績效產(chǎn)出，較長的研發(fā)周期就使得以生產(chǎn)月為考核周期的普通的績效考核方式并不適用，針對這種情況，企業(yè)的管理者應將這部分員工的工作周期進行階段的劃分工作，并以劃分工作階段為基礎(chǔ)，將績效考核指標與階段目標完成情況結(jié)合，在績效考核階段通過考核階段完成情況來完成績效指標的考核。在考核內(nèi)容上主要以業(yè)績考核為主，主要包括基本崗位指標和技能指標兩個個部分，根據(jù)具體工作崗位的不同有適度的調(diào)整；考核方式上，以生產(chǎn)月與年終考核為主；在考核結(jié)果上，對于未能達到績效目標的員工直接進行考核，完成具體目標的則給予獎勵。（2）考核制度的具體明確：目前YJ集團并沒有單獨的制定屬于于知識型員工的考核制度，而是簡單的用崗位績效契約書的方式來約定個人績效。（1） 績效指標的具體量化：制定嚴格的績效考核流程與具體量化的考核指標，YJ集團績效考核程序中較為突出的問題就是考核流程與指標的隨意性，針對這種情況，作者認為管理者應提前制定績效考計劃，并在制定計劃的過程中針對各層次員工群體的具體考核流程進行充分的考慮，在設(shè)計完成后通過小規(guī)模的試行找出流程存在的問題，在針對不足進行修訂之后將其確立為考核流程進行下發(fā)與公示，并要求各級管理者嚴格按照流程進行考核；考核指標的確立應該盡管知識型員工的工作主要是通過其自身的知識技能用特定的勞動方式來轉(zhuǎn)化為實際企業(yè)效益的，其過程并不具備可以量化的特點，但是我們可以把具體工作任務(wù)進行階段性的量化劃分，績效指標直接與任務(wù)完成進度掛鉤，并采用階段性考核的方式來對他們的績效進行量化管理，在管理過程中按照其完成工作階段占總體工作任務(wù)的比重來進行績效的考核。知識型員工的工作具有工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量等特點，因此對于知識型員工的考核指標只能根據(jù)專家的理論分析和管理者的綜合經(jīng)驗確定。對企業(yè)有貢獻的老員工，企業(yè)可以采用花錢買斷或者將其聘請為技術(shù)顧問的方式空出其現(xiàn)有職位，將更多的機會讓給更具有活力更適合市場發(fā)展的年輕人。例如作為股份制企業(yè)的YJ集團可以把公司的小部分股權(quán)作為獎勵來授予為公司作出重大貢獻的員工，也可以是在公司安排職位晉升、福利發(fā)放、外出旅游休假、外出學習時優(yōu)先考慮等方式進行。而績效工資中的“多勞多得”除了在貨幣薪資方面獲得增加外，更多的好處是在于企業(yè)對“多勞”員工在未來發(fā)展空間方面的傾斜；此外，管理人員在進行薪資計算之前需要將具體的績效指標進行量化，并且績效指標要直接與崗位績效薪酬掛鉤，降低考核過程中的人為可操作性，用清晰明確具體量化的薪酬制度來進行薪酬管理。由于YJ管理人員的級別覆蓋的層次較多，且在所有的19級員工層次之中，只占全體員工人數(shù)19%的管理層員工，卻占據(jù)了超過52%的崗位工資級別，龐大的管理層員工以及繁多的崗位設(shè)置使得管理者在計算薪酬時往往覺得難以下手，針對這種現(xiàn)象，本文在設(shè)計薪酬制度之前，最主要的工作便是簡化崗位工資級別（如下圖所示）在將崗位工資級別優(yōu)化之后，再引入“同崗不同酬”的方式來進行薪酬管理，用同一崗位不同薪酬來鼓勵員工“多勞多得”。薪酬制度的調(diào)整：作為一名企業(yè)員工，無論他是否屬于知識型員工群體，薪資永遠是他滿足自身生存發(fā)展和實現(xiàn)自我價值最基本的要求所在，而通過對問卷的分析及作者自身的親身實習經(jīng)歷，作者認為，YJ集團知識型員工薪酬體系應分為基本薪酬和企業(yè)和福利薪酬兩個層次，用以達到多層次薪酬的管理方式：基本薪酬自然是主要以薪資為基礎(chǔ)，主要強調(diào)的是可以具體量化的實際貨幣為準，文提到過，YJ集團現(xiàn)有的知識型員工工資主要是以崗位基本工資和績效工資為主，月度的考核結(jié)束后員工的薪資可能還會包含通勤獎勵、績效獎勵、招工獎勵等。作為一個公司或企業(yè)中最為基本的激勵模式，物質(zhì)的激勵能夠幫助員工解決基本存在的需求，并且較高的物質(zhì)激勵水平除了能夠滿足員工的生存發(fā)展的需要之外，還能起到激發(fā)員工的工作積極性的作用；雖然從人的本性的角度來講，人的欲望與需求是永遠都無法滿足的，在人們通過付出相應的勤勞或者是代價后得到自己最初想要的東西的同時，他的需求也就更加增加了，我們無法阻止這個現(xiàn)象的發(fā)生，但是我們卻可以利用一定的方法來引導人們的這種需求，同樣的企業(yè)也就可以通過合適的需求滿足模式來引導與激勵員工，通過正確的疏導方式，在激勵員工的同時帶動企業(yè)自身的發(fā)展，以達到企業(yè)與員工共贏的目標。與傳統(tǒng)員工不同，擁有較高知識水平的知識型員工更加重視的是其自身價值的實現(xiàn)，他們希望能通過在企業(yè)中展現(xiàn)自身價值來實現(xiàn)自身的職業(yè)理想，但 YJ集團人力資源管理部門卻并沒有開展相關(guān)的工作，或者說是根本沒有意識到長遠職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性，企業(yè)管理者更多關(guān)注的是員工的工作能否使企業(yè)更好的盈利，盡管隨著公司的逐步擴大將會給予員工較多的崗位選擇，但是這并沒有解決員工職業(yè)生涯的問題，此外，公司頻頻從外部招納中高層領(lǐng)導也使得部分中層員工看不到希望。因為如果按照已有的舊模式進行新品種的開發(fā)，那將幾乎不可能會出現(xiàn)創(chuàng)新的事例。管理制度僵化作為自主性較強的員工群體，知識型員工知識技能的發(fā)揮需要一定的空間