【正文】 這里的布魯斯的一些以防萬一 。 Why aren39。 It39。 Is it possible every knowledge worker is working to his or her potential?是否有可能每一個知識工作者正在努力他或她的潛力？ It39。s room to improve knowledge worker productivity and performance?如果我們不這樣做衡量知識的工作，你為什么認為有改善的空間知識工作者的生產(chǎn)力和業(yè)績？ It39。 Process improvement has mostly been for other workers: transactional workers, manufacturing workers, people in call ：交易工人，生產(chǎn)工人，人民的呼叫中心。 Are panies doing a good job of managing and improving the performance of knowledge workers?是企業(yè)搞好管理和改善性能的知識工作者？ They39。 He met with Davenport in his office at Babson College39。所以，如果你想你的經(jīng)濟增長，您的知識工作者最好做了搞好。 They39。史密斯. 管理知識員工并不難. 中國水利水電出版社. 2006淺析企業(yè)中知識型員工的激勵 /文獻翻譯 41知識工作者需要更好地管理Allan Alter知識工作者可以發(fā)揮更好，如果我們只知道如何管理他們，托馬斯說，達文波特。因此，企業(yè)的激勵必須講究方法和策略。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。 20世紀50年代末，赫茨伯格提出了一個新觀點：雙因素理論。2文獻綜述本文歸納有關(guān)激勵理論的研究成果，并且這些理論都將在本文中得以體現(xiàn)。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。通過對微軟亞洲公司中知識型員工激勵的分析，提出幾點激勵知識型員工的有效方法。梅特蘭. 員工激勵. 上海人民出版社. 2006[20] 戴爾. 員工激勵妙法. 上海財經(jīng)大學(xué)出版社. 2002[21] 杰夫由于它的多因性，不存在任何可適應(yīng)于一切情況的、現(xiàn)成的“萬應(yīng)靈丹”。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)采取大度寬容的態(tài)度。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及老師。簡單的裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供應(yīng)充足，對他們采用物質(zhì)激勵時使用的和經(jīng)濟的。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。他們以適當而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群?！岸虐罟善逼跈?quán)計劃”不僅把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。杜邦公司在運用股票期權(quán)制度激勵知識型員工方面堪稱典范。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲得的獎金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計劃供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。換言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。劉力和李兵是同事，兩人的能力相當，在過去的一年當中都為公司新產(chǎn)品的研制付出了辛勤的勞動并最終取得了成功，為企業(yè)成功地占領(lǐng)市場立下了汗馬功勞。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。4 激勵效果不佳的原因知識型員工激勵中存在的問題歸其原因主要有以下幾個方面：，忽視個體需要知識型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識。人們一談到管理，往往過多強調(diào)了“約束”和“壓制”。如何進行公正合理的定量化考核，是知識型員工績效考核必須面對的一個難題。如：核心技術(shù)和商業(yè)機密泄漏；經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的更改；對企業(yè)績效的損害；企業(yè)成本大幅上升；知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺；使團隊士氣渙散，造成企業(yè)內(nèi)人氣損傷等。競爭環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增強，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導(dǎo)致對知識型員工的激勵與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。雙因素理論是在需要層次論基礎(chǔ)上的補充。當調(diào)查者對工作滿意時，他們傾向于把這些特征歸于自己。雙因素理論分為：激勵因素和保健因素。2. 在特定時刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。[2]自我實現(xiàn)人的特點主要表現(xiàn)在自動、思想集中于文體、超然、自治、不死板、同別人打成一片；具有非惡意的幽默感、有創(chuàng)造性、無偏見、不盲從、同少數(shù)特定的人關(guān)系密切。具體可以分成兩類：一類是對于實力、成就、優(yōu)越、勝任、面對世界時的自信、獨立和自由欲望；另一類是對于名譽或威信的欲望（如名譽、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴與感激）。它假設(shè)每一個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1. 生理需要：這是人類為了維持其生命最基本的需要，也是需要層次的基礎(chǔ)。如同真正的奧林匹克大賽一樣，在參加決賽之前，參賽者要經(jīng)過預(yù)賽的選拔。從馬漢同時激勵知識型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。知識型員工不但能夠提高企業(yè)中物質(zhì)資本如機器設(shè)備的技術(shù)含量，從而提高物質(zhì)資本的運作效率和價值增值能力。[4] 企業(yè)中激勵知識型員工的重要性在當今知識經(jīng)濟時代，管理者正面領(lǐng)著管理冠冕的變革，管理者如何看待當今社會最重要的知識型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵，是企業(yè)管理者成功實施管理活動的前提條件。楊克洛維基（Daniel Yankelovich）認為，由于社會發(fā)展和物質(zhì)豐足，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作時達到目的的手段）向“精神面”的工作觀（尋求工作的內(nèi)在價值）轉(zhuǎn)變。因此，他們共熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。[1]4勞動成果不易計量。與流水在線的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，只是員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我指導(dǎo)?！笆紫?，他們可能會由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應(yīng)的報酬。而現(xiàn)在的知識員工則應(yīng)被看成是企業(yè)的一份“資產(chǎn)”，是知識資本結(jié)構(gòu)中的主要組成部分?！睂τ谥R型員工，我們可以這樣說，知識性員工是指在一個企業(yè)組織之中用智能所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。2 文獻綜述 知識型員工的概念什么樣的員工才是真正意義上的知識型員工呢？美國著名的管理學(xué)家彼得因此，使每位員工始終處在良好的激勵環(huán)境中，是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建立在企業(yè)價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在知識經(jīng)濟時代順利發(fā)展。近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。知識員工與非知識員工有所不同，在激勵制度中應(yīng)區(qū)別對待。德魯克隊知識型員工是這樣定義的:知識型員工實質(zhì)，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。如：企業(yè)管理人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員等。成本必須控制和降低，而資產(chǎn)則應(yīng)該不斷得到增值?！薄爸R以及知識工作者的生產(chǎn)率都是比較低的。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面靈活性要求以及寬松的組織氛圍。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。6流動意愿強。這一點在知識員工身上表現(xiàn)得尤為明顯。企業(yè)寶貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產(chǎn)力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業(yè)的競爭能力。美國微軟公司生產(chǎn)的“Windows 98”、“Windows 2000”等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝結(jié)了豐富的人力資本，市場價值一度達到1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學(xué)和空氣動力學(xué)的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝結(jié)了遺傳學(xué)、基因工程的知識，身價倍增。只有當知識型員工對企業(yè)做出的對“未來的人力發(fā)展”的“貢獻”感到滿意時，他才會留在企業(yè)中。坦姆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。所有這些比賽都以團隊為單位展開。這些基本的物質(zhì)條件包括饑餓、干渴、寒冷、炎熱等引起對維持生存所必需的各種物質(zhì)的需要。尊敬與自卑感的關(guān)系非常微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現(xiàn)出沽名釣譽、自我夸耀、自我炫耀、自我表揚。馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。同一個人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。激勵因素：。換言之，它是在人工作時發(fā)生的。這些因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)雙因素理論中的激勵因素或滿意因素相當于馬斯洛的較高層次的需要，這是激勵人們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)的因素，為激勵人的行為提供了環(huán)境條件。存在問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：現(xiàn)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競爭戰(zhàn)愈演愈烈。[9]知識型員工從事的工作具有較高的知識含量和較強的創(chuàng)造性。另外，介于工作的復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們逐漸意識到管理中“尊重”和“激勵”的重要性。但是這種認識基本上還是停留于“組織本位論”的水平上。、忽視激勵的長期作用企業(yè)的管理者激勵制度是短期激勵加強而長期激勵不足。企業(yè)決定每人獎勵兩萬元，希望他們在以后的工作中繼續(xù)努力。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結(jié)果不能得到及時地回饋以及不能參與組織的決策等方面。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內(nèi)部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。[2]一個員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵人們正視自身存在的不足并主動設(shè)法去改進。今后，該項目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。 福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。[18]這個案例告訴我們：在設(shè)定目標或提供參與機會的時候，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。其實這樣的福利形式對于公司，不僅是一項成本，而且可以成為一項投資。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同的需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。杜邦的股票期權(quán)計劃開始于1991年。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級的一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。有些員工需要被不斷的鞭策。首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。為使每一位新員工都能在最短的時間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關(guān)的知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。2. 尊重人才和提倡學(xué)習(xí)的風(fēng)尚。但激勵這一技能畢竟是有一定規(guī)律可循的，尤其是對知識型員工的激勵，我們的企業(yè)管理者更應(yīng)該加以重視。史密斯. 管理知識員工并不難. 中國水利水電出版社. 2006致謝在本文的撰寫過程中，得到夏小寧老師正確的指導(dǎo)和耐心的修改，使我在寫作過程中有了明確的思路及完整的體系。本文對企業(yè)中知識型員工激勵具有一定的借鑒意義。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。美國心理學(xué)家亞伯拉罕他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。3技術(shù)路線（研究路徑/論文框架）近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。只有做到物質(zhì)激勵和精神激勵的有機結(jié)合，才能最大限度地調(diào)動員工的積極性和主動性，提高員工企業(yè)歸屬感，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。 His suggestion: Don39。re knowledge workers, and they are performing well below their potential because panies still don39。” Yet after studying more than 100 panies and 600 individual knowledge workers, Davenport has e to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isn39。s School of Executive Education in order to learn how managers, and CIOs in particular, can improve the performance of this critical segment of the ，以了解如何管理人員， CIO們尤其可以提高性能的這一關(guān)鍵部分的勞動力。re 。 All the serious approaches to improv