【文章內容簡介】 實現是一很強烈的，那么高激勵因素的建立是必要的?；陔p因素理論的比較，發(fā)現在我國目前背景下，保健因素對知識型員工的激勵作用發(fā)揮影響更大。物質、組織文化、人際在激勵知識型員工發(fā)揮作用的過程中阻礙作用明顯，而任務、個人成長、心理影響較弱。[15]筆者認為,我國企業(yè)特別是西部企業(yè)在激勵知識型員工充分發(fā)揮才干方面需著力于以下幾點工作： 第一， 在企業(yè)組織各項管理制度的建立完善中，要充分體現科學性、公平性和競爭性。 第二，明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和前景，給予知識型員工與企業(yè)組織共同發(fā)展的信心和保證。 第三，倡導寬松、民主、團結合作的企業(yè)組織文化和單純和諧的人際關系。 第四，注重知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。三、哈克曼和奧德海姆的工作特性模型哈克曼和奧德海姆認為具有較高激勵性的工作應具備以下五個特征。(1)技能的多樣性；(2)工作的完整性；(3)任務的重要性；(4)主動性；(5)反饋性。工作特性模型對工作設計有較大的指導價值。[15]根據這一模型，一個工作崗位可以讓知識型員工產生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責任和了解到工作的結果。這些心理狀態(tài)又可以影響到個人和工作的結果即：內在工作動力、績效水平、工作滿足感、缺勤率和離職率等，從而給以知識型員工內在的激勵，使員工以自我獎勵為基礎的自我激勵產生積極循環(huán)。工作特征模型強調的是知識型員工與工作崗位之間的心理上的相互作用，并且強調最好的崗位設計應該給員工以內在的激勵。如果工作具有多樣，完整，重要，主動和反饋這些特征。四、洛克的目標設置理論目標設置理論的要點是，目標的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對目標的接受程度等因素影響員工的行為。企業(yè)目標是企業(yè)凝聚力的核心，它體現了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。[14]目標設置是目標激勵的重要組成部分，在工作中設置什么樣的目標才能達到目標與績效的優(yōu)化組合，設置的目標與個體的切身利益密切相關。因此，管理者和員工在目標設置過程中應注意以下幾方面的問題： 第一，目標設置必須符合激勵對象的需要。員工只有真正認識到設置的目標合乎自己的期望和需要時，才會在目標實現的過程中付出大量而有效的努力，否則不會對員工的工作產生激勵作用。第二，注意目標設置的具體性。目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統(tǒng)抽象。具體的目標更接近于員工自己的利益，并使員工能夠在不斷的反饋中體驗到成就感?！〉谌?，注意目標的階段性。實現一個短期目標可以使人較快地看到自己的進步,看到自己的努力和成績之間的關系,并產生不斷進取以達到下一個目標的愿望。應將長遠目標分解為階段目標，要把長遠目標同階段目標有機地結合起來，將長遠的理想同近期的需要結合起來，掌握工作節(jié)奏，分段達到預期的目標。 第四，目標的難度擬定上要適當，過高了力所不及，過低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的激勵效果。針對不同崗位上的員工以及員工能力間的差異設置合適的目標，將目標難度的設立與員工能力的高低和目標承諾結合起來，即有足夠的能力和高度的目標承諾時可以設置難度較大的目標，否則要做出適當調整。 第五，合理運用反饋機制。如果不讓員工意識到他們的工作績效并沒有達到預期績效的要求，則績效不會有所改善，有效的管理者應當以一種能夠誘發(fā)積極的行動反應的方式來向員工提供明確的績效反饋。 第六，鼓勵員工參與個人目標和企業(yè)目標的設置，參與目標設置的員工比被領導者分配目標的員工更能建立較高的目標并取得較高的工作績效，因為參與目標設置本身就是增強了員工對目標的承諾，而員工被動地接受目標會導致出現設置的目標與自身需要不一致的地方，因此可能影響工作效率和目標的實現。 第七，目標設置應注重對員工努力程度的反應，進行個性化的工作衡量。員工存在著能力、資歷、個性性格等各方面的個體差異，所以目標設置應具有個性化。而要達到目標設置的個性化，就應注重反應各個員工進行工作的努力程度的衡量，而不是用一個尺子去衡量所有的人，這樣才能最大程度上激發(fā)每個員工的工作積極性。 五、瑪漢?坦姆仆在知識型員工激勵方面做了很深刻的剖析瑪漢?坦姆仆的貢獻在于建立了知識工作者的激勵模型，提出了針對知識工作者的四項激勵因素以及建立了管理知識工作者的模型。個體成長；工作自主；業(yè)務成就；金錢財富。他還根據調查數據對這4個激勵因素的重要性進行了排序。其結果是，個體成長，％；工作自主，％；業(yè)務成就，％；金錢財富，％?，敐h?坦姆仆認為，金錢財富對員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務成就需要，則對他們的激勵將更為有效。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。從瑪漢坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型員工來說，應該也是以長期效應為主。以上種種激勵理論都從不同的角度對知識型員工的激勵進行了深刻的闡述，給現代的管理者提供了一定的借鑒材料，但是如何在實踐中靈活的加以運用，并且取得良好的預期效果，則需要管理者結合企業(yè)的實際情況，運用自己的智慧加以綜合進行有選擇的實踐了。第三章 對于知識型員工的有效激勵原則與方法 俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓?！笔率露加幸欢ǖ囊?guī)律可循，對于知識型員工的激勵也是如此。那么怎樣才能有效的進行知識型員工的激勵呢？在激勵的過程中需要注意哪些原則，遵循哪些方法才能事半功倍呢？一、對于知識型員工的有效激勵的原則知識型員工的有效激勵原則主要表現在：以促其成長和成就為主，輔之以物質激勵。 知識型員工所具有自主性、獨立性、個性化特征，使得他們更加渴求成功、渴望得到社會特別是行內的認可、更注重其“自我價值”的實現。在這里，物質激勵在以往所能達到的效果大大減弱。[11]因此，員工對知識型員工的激勵，應更關注對于他們成就的激勵，并提供寬松的發(fā)展環(huán)境和成長機遇。以團隊激勵為主，強調與個人激勵并舉。 在以知識型員工為主的企業(yè)中，團隊是其基本構成單位，圍繞團隊來進行工作設計，加強員工之間的分工與合作，不僅有利于提高整體效益，還能促進員工參與決策的過程，有利于成就員工的責任感和成就感，提高員工的自主性和自我管理意識。在注重團隊激勵的同時，也不能忽略對員工的個人激勵。因為只有員工意識到自己在組織中的發(fā)展前途，才會為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的力量，真正成為企業(yè)榮辱與共的合作伙伴。因此，強調合作和崇尚自由并舉尤為重要。[11]以短期激勵和長期激勵的結合實現激勵手段的長期正效應。出于對員工頻繁跳槽的擔心，企業(yè)對員工的培養(yǎng)多注重短期效應而放棄了長期培養(yǎng)計劃。事實上，知識型員工往往更注重自我價值的實現和對成功的渴求。企業(yè)長期、有效的培養(yǎng)計劃不僅能夠吸引員工，而且也為企業(yè)自身獲得長遠發(fā)展提供了一定的條件。因此，要注重短期激勵和長期激勵的結合，真正達到一種“雙贏”的局面。以上的激勵原則，雖然不是激勵員工的決定性因素，但是，也對企業(yè)的激勵成功與否產生著巨大的影響。二、對于知識型員工的有效激勵的方法什么樣的激勵方法才是最有效的？怎樣才能進行正確的對知識型員工進行良好的激勵？下面列舉了幾個大家認可度比較高的幾個方法：（一）、推行全面薪酬戰(zhàn)略對知識型員工來說，薪酬的含義不再是簡單的勞動付出的回報，而成為價值實現的一種形式，薪酬的內容和支付方式都成為是否能起激勵作用的決定因素。為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行被稱為“全面薪酬戰(zhàn)略” 的薪酬支付方式。[16]所謂“ 全面薪酬戰(zhàn)略”是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻， 包括他們實現績效付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造所付給的相應回報或答謝， 包括內在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值， 比如基本工資、獎金、津貼等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬及以貨幣方式支付的各項福利等。內在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值或更多的機會。[16]比如寬松的工作環(huán)境，以及對個人成就的表彰等。外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構成完整的全面薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是混合交替式的， 即包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“ 全面薪酬戰(zhàn)略”是實現對知識型員工薪酬激勵的有效模式。知識型員工的激勵模型建立在前文所述的設想基礎上，將知識型員工需求滿足作為激發(fā)器，用全面薪酬戰(zhàn)略來激活和維持他們被激活的狀態(tài)，當他們認為所得報酬與預期價值相當時，心理就