【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ．企業(yè)知識(shí)型員工流失影響因素的綜合分析[J]．科技導(dǎo)報(bào)，2005，(11)(1)員工忠誠(chéng)有了新的內(nèi)涵：流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工間的忠誠(chéng)關(guān)系。(2)由于員工流動(dòng)加速，企業(yè)人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰承擔(dān)，成為迫切要解決的問題。(3)員工頻繁流動(dòng)以及集體跳槽極大阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)發(fā)展速度，同時(shí)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密也面臨“外泄”的危險(xiǎn)。3．知識(shí)型員工工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定：[8]鄧玉林，達(dá)慶利，王文平．知識(shí)工作設(shè)計(jì)與知識(shí)型員工薪酬策略[J]．中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006(1)如何確定和劃分個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問題。(2)知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)與報(bào)酬間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。(3)工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已不足以清楚地確定個(gè)人在企業(yè)中的定位，無法回答跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題；取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類管理，從不同層次和不同類別上確定員工任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。4．知識(shí)型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新變化。(1)報(bào)酬對(duì)知識(shí)型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)地位的象征。(2)知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。(3)知識(shí)型員工出現(xiàn)新的內(nèi)在需求要素，這些要素是傳統(tǒng)需求模型難以囊括的，如利潤(rùn)與信息分享的需求、提高終身就業(yè)能力的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求等。四、影響因素賈建鋒，趙文舉，知識(shí)型員工激勵(lì)的影響因素及對(duì)策研究 付永良，冶金經(jīng)濟(jì)與管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理很多企業(yè)當(dāng)中都經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象，部分員工工作壓力過大，任務(wù)過重，而另一些員工卻抱怨不被企業(yè)重視，工作時(shí)間無事可做。導(dǎo)致這種情況的原因是企業(yè)過于依賴?yán)蠁T工，而對(duì)于進(jìn)入公司不久的新員工沒有給予足夠的信任。問題出在企業(yè)沒有根據(jù)員工的實(shí)際情況有針對(duì)性地分配工作任務(wù)，這不僅讓一些老員工感覺工作壓力大，也讓新員工感覺到公司對(duì)其不信任，不能通過工作來體現(xiàn)其自我價(jià)值，因而產(chǎn)生懈怠心理，工作熱情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)大部分知識(shí)型員工工作壓力較大，工作負(fù)荷重，員工對(duì)薪資要求普遍較高。而如果企業(yè)提供的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)影響員工積極性。3．員工是否能夠參與企業(yè)事務(wù)知識(shí)型員工高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。如果公司在處理一些13常事務(wù)時(shí)獨(dú)斷獨(dú)行，員工向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映情況，卻總得不到答復(fù)，就會(huì)嚴(yán)重影響員工積極性。4．是否重視工作環(huán)境的改善 與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。如果工作環(huán)境較差，會(huì)影響員工的工作情緒，從而降低工作效率，同時(shí)會(huì)讓員工感受到被企業(yè)忽視，從而影響員丁的工作熱情。改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。下面提出幾點(diǎn)具體激勵(lì)措施的改進(jìn)建議：成就激勵(lì)因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績(jī)效，是因?yàn)楹苌儆心欠N需要會(huì)像實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，即達(dá)到自己力所能及的目標(biāo)這種需要更為強(qiáng)烈。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有些組織薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動(dòng)率比較大。究其原因，在于這些組織人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會(huì)和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績(jī)效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織決策等方面。因此，為了提高知識(shí)型員工的工作績(jī)效，增強(qiáng)他們對(duì)組織忠誠(chéng)度，就必須在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司發(fā)展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工工作熱情。尤其是在國(guó)內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。微軟亞洲公司激勵(lì)知識(shí)型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個(gè)人興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。微軟亞洲公司每年會(huì)召開兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。[2] [2] 孫新波, 樊治平, : 如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無比廣闊的舞臺(tái)——知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對(duì)此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板“一語定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。若他們業(yè)績(jī)能夠滿足工程院對(duì)PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧Q言之，微軟亞洲公司尊重員工轉(zhuǎn)換角色愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。[2] [2] 孫新波, 樊治平, : 一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。企業(yè)新員工中“來之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國(guó)內(nèi)高校招募有潛質(zhì)人才，一邊請(qǐng)到一批經(jīng)驗(yàn)豐富“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，很快，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級(jí)的自然形成總能讓員工找到能力上升空間。[19] [19] 伊恩微軟亞洲公司主動(dòng)借鑒了總部人才培育經(jīng)驗(yàn)，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行90分鐘技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們?cè)赑rogram Manager、軟件設(shè)計(jì)、開發(fā)及測(cè)試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長(zhǎng)于項(xiàng)目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個(gè)“未來之星”人才培養(yǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長(zhǎng)。今后，該項(xiàng)目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2] [2] 孫新波, 樊治平, : 薪酬是最重要的激勵(lì)因素，但并不是說只有付給員工豐厚薪酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的。要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，必須采取合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一樣的。第一，績(jī)效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵(lì)性，因?yàn)樵诳?jī)效工資制度中薪酬與工作績(jī)效之間具有很大正相關(guān)性。第二，強(qiáng)化理論認(rèn)為，不定期獎(jiǎng)勵(lì)比員工可預(yù)測(cè)定期獎(jiǎng)勵(lì)更具有激勵(lì)性。第三，年齡、性別等個(gè)性因素差異導(dǎo)致人們對(duì)不同支付形式（如實(shí)物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的計(jì)劃供不同偏好的人群選擇，以達(dá)到更好的激勵(lì)效果。福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領(lǐng)導(dǎo)者杜夫制定了一個(gè)易于明白得根據(jù)績(jī)效計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金的方案。此方案以公司財(cái)務(wù)報(bào)告（利潤(rùn)和銷售額）作為計(jì)算的主要依據(jù)，每個(gè)月，杜夫都在餐廳公布兩個(gè)指標(biāo)。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標(biāo)，從而了解自己是領(lǐng)先、持平還是落后于公司目標(biāo)。同時(shí)，在生產(chǎn)率趨勢(shì)數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤(rùn)分配方案，60%的利潤(rùn)分給所有的員工，剩下40%分給計(jì)時(shí)工人和主管人員。而且，這個(gè)方案還拿出一筆錢來建立績(jī)效報(bào)酬基金，每個(gè)員工得到的數(shù)額，取決于他們工資和資歷。這是杜夫提議設(shè)立的，他認(rèn)為“忠誠(chéng)和參與”也應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)。福姆——帕克公司按績(jī)效付酬的新的獎(jiǎng)金分配方案取得了很大的成功，員工們獲[18]得的獎(jiǎng)金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤(rùn)則上升了25%，同時(shí)生產(chǎn)提高了20%。[18] : 這個(gè)案例告訴我們：在設(shè)定目標(biāo)或提供參與機(jī)會(huì)時(shí)，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪及其它報(bào)酬的激勵(lì)，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性來說非常重要，我們?cè)谶@個(gè)案例里可以很清楚地看到薪酬激勵(lì)所起到的巨大的激勵(lì)作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟(jì)效益。員工福利激勵(lì)主要包括保健計(jì)劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購買福利項(xiàng)目而不是直接給他們支付較高工資或獎(jiǎng)金的一個(gè)主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購買方式也可以將成本降低的好處給予員工。如果公司購買的福利項(xiàng)目?jī)r(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因?yàn)槠髽I(yè)有可能想引導(dǎo)員工采取健康消費(fèi)方式。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費(fèi)用后，本來不愿去健身的員工也會(huì)參加這些項(xiàng)目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實(shí)這樣的福利形式對(duì)于公司，不僅僅是一項(xiàng)成本，而且可以成為一項(xiàng)投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時(shí)間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂部的費(fèi)用。更為重要的是，建在大樓內(nèi)的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及和公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司標(biāo)志，可以讓員[17]工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)的一部分。[17] 邵建平, 員工福利作為激勵(lì)手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn)知識(shí)型員工需要特征。一些發(fā)達(dá)國(guó)家社會(huì)保障制度比較完善，美國(guó)已有接近一半的企業(yè)開始實(shí)施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識(shí)型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會(huì)有不同需求特點(diǎn)，而且需求的產(chǎn)生還會(huì)因時(shí)、因事而變化。并非所有福利對(duì)所有人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險(xiǎn)，年輕人可能更期望獎(jiǎng)勵(lì)旅游。彈性福利制度最大優(yōu)點(diǎn)是在滿足知識(shí)型員工福利需要的同時(shí)更滿足了他們精神的尊重需要。，加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵(lì)在員工激勵(lì)制度中具有特殊意義。對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，有利于激勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的創(chuàng)新能力發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)和組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，建立股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴(kuò)大和知識(shí)資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大均具有巨大推動(dòng)作用。杜邦公司在運(yùn)用股票期權(quán)制度激勵(lì)知識(shí)型員工方面堪稱典范。杜邦股票期權(quán)計(jì)劃開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司的成長(zhǎng)、盈利能力和在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。每個(gè)員工都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們?cè)诘玫焦善逼跈?quán)的同時(shí)，公司還對(duì)他們進(jìn)行了大量教育。公司管理層討論了實(shí)施該計(jì)劃的原因，以及怎樣把它納入整個(gè)人力資源管理體系，使得公司和每個(gè)員工結(jié)成利益共同體。“杜邦股票期權(quán)計(jì)劃”不僅把高級(jí)執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個(gè)共同目標(biāo)，即把杜邦公司建成一個(gè)世界級(jí)一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個(gè)收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導(dǎo)向成功的行動(dòng)，它就能實(shí)現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)改造了一個(gè)共同的利益紐帶。[20] [20] 從以上案例可以看出，利用一種長(zhǎng)期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是知識(shí)型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)股東目標(biāo)最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。激勵(lì)因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。每個(gè)員工需要并不相同。有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當(dāng)而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭(zhēng)上游的一群。有些員工需要被不斷鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵(lì)者。他們工作環(huán)境似乎不需要任何激勵(lì)，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。關(guān)鍵是，每個(gè)員工都是不一樣的。每位員工對(duì)不同激勵(lì)因素和獎(jiǎng)勵(lì)措施都會(huì)有獨(dú)特反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的激勵(lì)手段。首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過對(duì)不同類型的人分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施最有效，即實(shí)施個(gè)性差異化的激勵(lì)措施最有效。[3] [5] 彼得某公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是簡(jiǎn)單裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員激勵(lì)做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給與滿足。這種按照貢獻(xiàn)大小而區(qū)別制定的激勵(lì)措施對(duì)員工激勵(lì)性有極大促進(jìn)，并使這個(gè)企