【正文】 識型員工淺談如何激勵知識型員工【摘 要】在知識經(jīng)濟時代,知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對知識經(jīng)濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式目 錄 知識型員工的特征......................................3 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性..................3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。...................5 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:.......................5 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 設(shè)立崗位股...................................5 設(shè)立技術(shù)股...................................6 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7當今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經(jīng)濟浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。知識型員工的特征 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性在知識經(jīng)濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認可。 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。2激勵知識型員工的基本要求 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟收益,也包括非經(jīng)濟收益。 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。3對知識型員工的激勵方法物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施: 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的。二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平。三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬。四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。 進一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:精心設(shè)計股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計,包括: 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān)。同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。 設(shè)立經(jīng)營股這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當成自己的利益。 設(shè)立崗位股隨著知識經(jīng)濟時代的來臨企業(yè)對掌握著先進科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無所有權(quán)。 設(shè)立技術(shù)股在當今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進,不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動,應(yīng)當設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。 知識型員工的其它方式的激勵隨著時代的發(fā)展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位,就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動,從而習得新知識。員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導甚至強制規(guī)定處理的方法。另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。結(jié)語總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學習、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產(chǎn)生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。參考文獻[1] [美]彼得?[M].生活?讀書?新知三聯(lián)書店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學,浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國怪,企業(yè)激勵論,經(jīng)濟管理出版社,2002.[4] ,上海財經(jīng)大學出版社,感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導。她們無私的關(guān)愛和嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，將激勵我不斷的進取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！第五篇：知識型員工激勵的案例研究知識型員工激勵的案例研究公司研發(fā)人員的平均年齡為28 歲。這一點和國內(nèi)外其他成功的高科技企業(yè)沒什么兩樣。這是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的年輕人。該公司近4年研發(fā)人員的流動情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人。2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人。2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人。2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無發(fā)展前途, 占45112%。感到工作沒有挑戰(zhàn)性, 占31123%。感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報酬與付出不相稱的, 占6%。其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報酬少”這一因素比較上不了臺面, 所以很少在辭職報告中提及。圖3 公司近4年研發(fā)人員辭職原因結(jié)構(gòu)分析圖212 案例公司知識型員工激勵措施存在的問題從上述分析中可以看出, 案例公司對知識型員工的激勵存在一些缺陷與不足, 導致知識型員工流失現(xiàn)象日趨嚴重。根據(jù)該公司知識型員工辭職原因可以看出, 該公司對知識型員工的激勵措施主要存在以下4個方面的問題。首先, 缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對自己發(fā)展有著較為明確目標和要求的人。他們注重個人的成長與發(fā)展, 而案例公司的激勵措施中缺乏對知識型員工職業(yè)生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發(fā)展前途。于是, 當他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺和實現(xiàn)人生理想的空間時, 他們就另攀“高枝”而去。同時, 應(yīng)該注意到, 員工個人的成長與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個毫無發(fā)展的公司里, 員工個人能夠得到很好的發(fā)展。這是一個淺顯的道理。當公司內(nèi)的知識型員工發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的發(fā)展前景不樂觀, 無法為其個人的成長與發(fā)展提供良好空間的時候, 考慮到自己的發(fā)展前途, 也會另尋佳處。案例公司每年的銷售收入處于不斷的成長過程中, 但其銷售額的增長率是處于不斷下降的過程中。且由于該公司和另一家同類型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時, 所以公司前景不是很明確。再加上沒有為知識型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。其次, 缺乏“創(chuàng)新”文化的激勵。創(chuàng)新是知識型員工最主要的特點。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強調(diào)忠誠更甚于能力, 強調(diào)祥和更甚于沖突, 強調(diào)嚴謹更甚于創(chuàng)新。, 否作出創(chuàng)新性貢獻, 的創(chuàng)新工作沒有任何意義。這些都造成該公司知識型員工個性與該公司文化的強烈沖突。富于創(chuàng)新的知識型員工一旦無法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會離職求去。這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級層次的提升、專業(yè)精進、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn)。而表現(xiàn)在激勵上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達成就是有獨立的鼓勵員工對企業(yè)忠誠的五年、八年成就發(fā)展共識。接著, 公司管理者就可以制定相應(yīng)的策略, 建獎”但沒有設(shè)立專門鼓勵創(chuàng)新的獎勵。不論知識型員工是立生涯發(fā)展方案, 并逐步按方案實施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類似的高科技企業(yè)相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對外是具有一定競爭性的。這之所以成為該公司研發(fā)人員離職的主要原因, 是因為該公司的薪酬制度與績效掛鉤的程度并不顯著, 績效不能及時反饋, 且獎勵也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識型員工工資和獎金時, 績效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎金相差不大, 上下不過二三百, 而其中不管其績效相差多少, 因而這項制度無法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。當然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項目類的, 知識型員工工作的方式很難監(jiān)督和計量有關(guān)。同時, 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對薪酬采取保密的做法, 使得知識型員工無法判斷自己的價值, 獎金也就起不到應(yīng)有的激勵作用。而員工之間私下的交流、揣測, 反而會導致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時、不定數(shù)的平均獎, 無法體現(xiàn)知識型員工的價值, 無法滿足他們的成就感, 使員工感覺淡漠, 無法起到激勵的目的。第四, 培訓的層次水平比較低。從案例公司的培訓體系看, 該公司的培訓層次比較低, 側(cè)重于基礎(chǔ)的、實踐操作的培訓, 而忽視了知識型員工高層次培訓的需求。知識型員工對自己的專業(yè)具有很高的忠誠度, 為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致, 他們需要經(jīng)常更新知識。這種先進的專業(yè)知識的跟進, 不是通過基礎(chǔ)的、實踐的操作培訓所能達到的。如果一直無法獲得最新的專業(yè)知識, 就會影響他們今后的發(fā)展, 也就會促使他們離職而去。為了吸引、留住、激勵知識型員工, 案例公司必須對自己的激勵措施進行修改和完善, 主要可從以下4個方面來進行。首先, 增加對知識型員工職業(yè)生涯管理。既然個人的成長與發(fā)展對知識型員工來說如此重要, 那么案例公司在其激勵措施中就應(yīng)該增加對其知識型員工的職業(yè)生涯管理。具體來說, 公司應(yīng)先對知識型員工進行職業(yè)咨詢, 幫助員工學習職業(yè)生涯設(shè)計和管理知識, 分析自己的特性、興趣、長處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。然后, 公司的管理者應(yīng)和知識型員工共顯得復雜的、困難在我國的企業(yè)中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數(shù)據(jù)分析中可以看出, 研發(fā)人員雖然對晉升提拔至管理層不是很重視, 但對報酬待遇卻極為重視。這就會造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭奪“職位”這一稀缺資源而不能專注于專業(yè)的精進。因此, 在具體操作時, 公司可參照I