【正文】 識(shí)型員工淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工【摘 要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本,而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識(shí)型員工的特殊性出發(fā),對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了基本要求【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì)模式目 錄 知識(shí)型員工的特征......................................3 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)..................3 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性..................3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望..............3 2 激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求..............................4 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)..........................4 3 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法................................4 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。...............4 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。...................5 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):.......................5 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股...................................5 設(shè)立崗位股...................................5 設(shè)立技術(shù)股...................................6 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)........................6 4 結(jié)語(yǔ)..................................................7當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國(guó)際化、知識(shí)化、信息化的新挑戰(zhàn),知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識(shí)社會(huì)的企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。知識(shí)型員工是知識(shí)技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。知識(shí)型員工的特征 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)知識(shí)型員工以知識(shí)創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)型員工憑借自己的知識(shí)和能力,不但對(duì)組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個(gè)體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價(jià)值,并得到社會(huì)認(rèn)可。 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。2激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無(wú)法比擬的,一旦他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)保證員工尤其是具有巨大潛能的知識(shí)型員工能夠持續(xù)地長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng),通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。3對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)員工的工作。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生于對(duì)物質(zhì)、金錢(qián)、財(cái)產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自?xún)?nèi)心的動(dòng)力。在對(duì)知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì)上,可以采取這樣一些措施: 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。一是用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報(bào)酬者是不斷變化的。二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平。三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬。四是實(shí)行福利沉淀制度,如果有人提前離開(kāi),其沉淀工資就不能全部拿走。 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):精心設(shè)計(jì)股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵(lì)機(jī)制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計(jì),包括: 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān)。同時(shí),創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn),因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在企業(yè)成功時(shí)得以合理的體現(xiàn)和回報(bào)。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股這是專(zhuān)門(mén)為企業(yè)的高級(jí)管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵(lì)這些高級(jí)管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。 設(shè)立崗位股隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨企業(yè)對(duì)掌握著先進(jìn)科技知識(shí)、思想敏銳、有獨(dú)立創(chuàng)新能力的人才的爭(zhēng)奪日益激烈。人才爭(zhēng)奪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級(jí)人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無(wú)所有權(quán)。 設(shè)立技術(shù)股在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng),應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)的分配。 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識(shí)都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此,只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí),所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制,他們希望在工作過(guò)程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專(zhuān)家形成互動(dòng),從而習(xí)得新知識(shí)。員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求,超過(guò)了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此,企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法。另一方面為其創(chuàng)新活動(dòng)提供其所需要的資源。知識(shí)工作者由于競(jìng)爭(zhēng)激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時(shí)間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng),下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個(gè)健康的身體。結(jié)語(yǔ)總之,只有真誠(chéng)地為知識(shí)型員工的成長(zhǎng)打算,為員工的實(shí)際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上,樹(shù)立一種“以人為本”的經(jīng)營(yíng)人才觀,建立一套為知識(shí)型員工發(fā)展著想的激勵(lì)機(jī)制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實(shí)際困難和后顧之憂(yōu),為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。參考文獻(xiàn)[1] [美]彼得?[M].生活?讀書(shū)?新知三聯(lián)書(shū)店,2000.[2] 盧盛忠,管理心理學(xué),浙江教育出版社,2003.[3] 鄭國(guó)怪,企業(yè)激勵(lì)論,經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.[4] ,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,感謝我的各位老師，謝謝她們對(duì)我的悉心指導(dǎo)。她們無(wú)私的關(guān)愛(ài)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵(lì)我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識(shí)。我的同學(xué)王世慧，在寫(xiě)作的過(guò)程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！第五篇：知識(shí)型員工激勵(lì)的案例研究知識(shí)型員工激勵(lì)的案例研究公司研發(fā)人員的平均年齡為28 歲。這一點(diǎn)和國(guó)內(nèi)外其他成功的高科技企業(yè)沒(méi)什么兩樣。這是一群充滿(mǎn)熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對(duì)自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的年輕人。該公司近4年研發(fā)人員的流動(dòng)情況如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辭職3人。2002 年, 公司聘入14 人, 辭職5 人。2003 年, 公司聘入12 人, 辭職9人。2004 年, 公司聘入9人, 辭職13 人。從這些辭職員工的辭職報(bào)告中發(fā)現(xiàn), 辭職的主要原因有: 感到在公司里無(wú)發(fā)展前途, 占45112%。感到工作沒(méi)有挑戰(zhàn)性, 占31123%。感到與公司文化格格不入的, 占15101% , 感到報(bào)酬與付出不相稱(chēng)的, 占6%。其他諸如同事關(guān)系等原因占2164%。但在訪談中, 不少人也提到, 由于“感到報(bào)酬少”這一因素比較上不了臺(tái)面, 所以很少在辭職報(bào)告中提及。圖3 公司近4年研發(fā)人員辭職原因結(jié)構(gòu)分析圖212 案例公司知識(shí)型員工激勵(lì)措施存在的問(wèn)題從上述分析中可以看出, 案例公司對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)存在一些缺陷與不足, 導(dǎo)致知識(shí)型員工流失現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。根據(jù)該公司知識(shí)型員工辭職原因可以看出, 該公司對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施主要存在以下4個(gè)方面的問(wèn)題。首先, 缺乏對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的管理。據(jù)訪談發(fā)現(xiàn), 該公司的研發(fā)人員是一群充滿(mǎn)熱情、精力充沛、勇于創(chuàng)新、對(duì)自己發(fā)展有著較為明確目標(biāo)和要求的人。他們注重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展, 而案例公司的激勵(lì)措施中缺乏對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的管理, 使得他們看不到自己在公司中的發(fā)展前途。于是, 當(dāng)他們確信公司不能為其提供充分施展其才能的舞臺(tái)和實(shí)現(xiàn)人生理想的空間時(shí), 他們就另攀“高枝”而去。同時(shí), 應(yīng)該注意到, 員工個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展和公司的前景是密不可分的, 很難想象在一個(gè)毫無(wú)發(fā)展的公司里, 員工個(gè)人能夠得到很好的發(fā)展。這是一個(gè)淺顯的道理。當(dāng)公司內(nèi)的知識(shí)型員工發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的發(fā)展前景不樂(lè)觀, 無(wú)法為其個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展提供良好空間的時(shí)候, 考慮到自己的發(fā)展前途, 也會(huì)另尋佳處。案例公司每年的銷(xiāo)售收入處于不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中, 但其銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率是處于不斷下降的過(guò)程中。且由于該公司和另一家同類(lèi)型企業(yè)合并的事也處于塵埃未定時(shí), 所以公司前景不是很明確。再加上沒(méi)有為知識(shí)型員工的發(fā)展做出明確的規(guī)劃, 就導(dǎo)致一些尋求發(fā)展的研發(fā)人員辭職而去。其次, 缺乏“創(chuàng)新”文化的激勵(lì)。創(chuàng)新是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。案例公司的研發(fā)人員是一群勇于創(chuàng)新的年輕人, 而案例公司的文化卻提倡“中庸、平均”, 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)更甚于能力, 強(qiáng)調(diào)祥和更甚于沖突, 強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)更甚于創(chuàng)新。, 否作出創(chuàng)新性貢獻(xiàn), 的創(chuàng)新工作沒(méi)有任何意義。這些都造成該公司知識(shí)型員工個(gè)性與該公司文化的強(qiáng)烈沖突。富于創(chuàng)新的知識(shí)型員工一旦無(wú)法忍受這種壓抑其創(chuàng)新精神的文化, 無(wú)法一直從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作, 就會(huì)離職求去。這種文化表現(xiàn)在業(yè)務(wù)上, 就是該公司的產(chǎn)品鮮少具有自主側(cè)重于等級(jí)層次的提升、專(zhuān)業(yè)精進(jìn)、還是核心緯度的發(fā)展, 的知識(shí)產(chǎn)權(quán), 研發(fā)人員的工作缺乏挑戰(zhàn)。而表現(xiàn)在激勵(lì)上, 完成生涯發(fā)展作業(yè)表, 達(dá)成就是有獨(dú)立的鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的五年、八年成就發(fā)展共識(shí)。接著, 公司管理者就可以制定相應(yīng)的策略, 建獎(jiǎng)”但沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)鼓勵(lì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)。不論知識(shí)型員工是立生涯發(fā)展方案, 并逐步按方案實(shí)施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。與杭州其他類(lèi)似的高科技企業(yè)相比, 案例公司的薪酬處于中上水平, 對(duì)外是具有一定競(jìng)爭(zhēng)性的。這之所以成為該公司研發(fā)人員離職的主要原因, 是因?yàn)樵摴镜男匠曛贫扰c績(jī)效掛鉤的程度并不顯著, 績(jī)效不能及時(shí)反饋, 且獎(jiǎng)勵(lì)也比較隨意。雖然從制度上看, 案例公司在確定知識(shí)型員工工資和獎(jiǎng)金時(shí), 績(jī)效是一大考慮因素, 但一些員工私下比較發(fā)現(xiàn), 同職位的工資和獎(jiǎng)金相差不大, 上下不過(guò)二三百, 而其中不管其績(jī)效相差多少, 因而這項(xiàng)制度無(wú)法體現(xiàn)公平原則, 打擊了研發(fā)人員的積極性。當(dāng)然, 這可能也與公司的業(yè)務(wù)多為項(xiàng)目類(lèi)的, 知識(shí)型員工工作的方式很難監(jiān)督和計(jì)量有關(guān)。同時(shí), 案例公司為了避免員工之間的沖突, 對(duì)薪酬采取保密的做法, 使得知識(shí)型員工無(wú)法判斷自己的價(jià)值, 獎(jiǎng)金也就起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。而員工之間私下的交流、揣測(cè), 反而會(huì)導(dǎo)致員工之間的相互猜忌, 也就違背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定時(shí)、不定數(shù)的平均獎(jiǎng), 無(wú)法體現(xiàn)知識(shí)型員工的價(jià)值, 無(wú)法滿(mǎn)足他們的成就感, 使員工感覺(jué)淡漠, 無(wú)法起到激勵(lì)的目的。第四, 培訓(xùn)的層次水平比較低。從案例公司的培訓(xùn)體系看, 該公司的培訓(xùn)層次比較低, 側(cè)重于基礎(chǔ)的、實(shí)踐操作的培訓(xùn), 而忽視了知識(shí)型員工高層次培訓(xùn)的需求。知識(shí)型員工對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)具有很高的忠誠(chéng)度, 為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致, 他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。這種先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的跟進(jìn), 不是通過(guò)基礎(chǔ)的、實(shí)踐的操作培訓(xùn)所能達(dá)到的。如果一直無(wú)法獲得最新的專(zhuān)業(yè)知識(shí), 就會(huì)影響他們今后的發(fā)展, 也就會(huì)促使他們離職而去。為了吸引、留住、激勵(lì)知識(shí)型員工, 案例公司必須對(duì)自己的激勵(lì)措施進(jìn)行修改和完善, 主要可從以下4個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。首先, 增加對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理。既然個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)如此重要, 那么案例公司在其激勵(lì)措施中就應(yīng)該增加對(duì)其知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理。具體來(lái)說(shuō), 公司應(yīng)先對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)咨詢(xún), 幫助員工學(xué)習(xí)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和管理知識(shí), 分析自己的特性、興趣、長(zhǎng)處、短處和發(fā)展需要, 提供有關(guān)組織內(nèi)部的職業(yè)選擇及潛在的職業(yè)通路。然后, 公司的管理者應(yīng)和知識(shí)型員工共顯得復(fù)雜的、困難在我國(guó)的企業(yè)中, 薪酬待遇往往是伴隨職位的提升而提高的。從前面的數(shù)據(jù)分析中可以看出, 研發(fā)人員雖然對(duì)晉升提拔至管理層不是很重視, 但對(duì)報(bào)酬待遇卻極為重視。這就會(huì)造成研發(fā)人員與所有其他員工一樣, 為爭(zhēng)奪“職位”這一稀缺資源而不能專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)的精進(jìn)。因此, 在具體操作時(shí), 公司可參照I