【正文】 己所工作的單位、家庭和社會的認(rèn)可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認(rèn)識到自己的價值，他們希望成為自己所在領(lǐng)域有成就的人，并有強(qiáng)烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，正在成為人力資源管理探索的重要方面。所以動態(tài)的職務(wù)分析不僅要考具體職務(wù)本身，還要考慮職務(wù)的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導(dǎo)員工，進(jìn)而產(chǎn)生長久的激勵作用。在進(jìn)行職務(wù)分析時就因該增加該職務(wù)可能的發(fā)展方向與職位一項(xiàng)。第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務(wù)分析中的任職說明是針對具體職務(wù)的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務(wù)分析方法強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應(yīng)該符合動態(tài)職務(wù)的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學(xué)習(xí)新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應(yīng)該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。（三）情感激勵情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)有效運(yùn)用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。“以人為本”的管理思想的具體要求在信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點(diǎn)和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想而干，無形中感到一種信任感。對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當(dāng)成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實(shí)關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進(jìn)行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導(dǎo)的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責(zé)任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因?yàn)閱T工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：尊重下屬。做你說的事。公開交往。學(xué)會聽但不爭論。避免挑剔。指出事情積極的一面。明白信任是相互的。展現(xiàn)你人性的一面。要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認(rèn)識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價值觀。參 考 文 獻(xiàn)[1]，[2]，[，[4]，[，[6]，第五篇：知識型員工激勵策略一、引言知識型員工是知識經(jīng)濟(jì)的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機(jī)制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。二、知識型員工的需求特征要對知識型員工這一特殊對象實(shí)行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。那么，知識型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過長期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國知識型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個結(jié)論提出一套能有效激勵知識型員工的策略。三、知識型員工的激勵策略承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個研究結(jié)論有個共同點(diǎn)，就是知識型員工將個人的成長與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過個人的成長、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力。所以，要實(shí)現(xiàn)對知識型員工的有效激勵，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會，讓他們在工作中鍛煉所長，發(fā)揮所長。此外，如果知識型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R不足而不能很好地完成工作，此時他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力會減弱或者消失。這種情況下，在必要的時候還要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動工作的內(nèi)在驅(qū)動力，促進(jìn)他們個人的成長與發(fā)展。知識型員工對于個人成長的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進(jìn)一步的激勵作用。這時真正能發(fā)揮激勵作用的是薪酬的相對量，即相比其他知識型員工而言，相對薪酬的多少。首先，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個組織內(nèi)部和在同一層級上的知識型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過這樣的薪酬體系，知識型員工們能產(chǎn)生被公平對待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。其次，薪酬激勵體系的構(gòu)建應(yīng)該有競爭性。新酬的競爭性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢。這樣，知識型員工身在本企業(yè)中，就會產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對企業(yè)的忠誠度，實(shí)現(xiàn)激勵的目的。最后，薪酬激勵體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識型員工的薪酬和獎金與短期的產(chǎn)值、利潤、投資報酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長期激勵項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長期的激勵項(xiàng)目，能使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。四、當(dāng)代若干激勵實(shí)務(wù)及其借鑒意義以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵計劃，主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等，這些激勵計劃對于知識型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵他們的主要措施。