【正文】 期權(quán)激勵措施的實(shí)施增強(qiáng)了員工的歸屬感，調(diào)動了其工作積極性，促使每個持股員工都來關(guān)心公司經(jīng)營的改善，同時也形成員工個人財產(chǎn)的積累。 員工持股員工持股計劃 (Employee Stock Ownership Plan，簡稱 ESOP)是指公司的內(nèi)部職工認(rèn)購本公司部分股份 ,并委托公司內(nèi)部職工持股會進(jìn)行集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。職工持股計劃最早由美國律師路易斯凱爾索 (Louis Kelso)提出。與股票期權(quán)的功用相近，員工持股計劃的目的也是為了在企業(yè)中形成一種主人翁精神，促使員工更加看重企業(yè)的發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，以免由于過分注重短期效益而給公司造成不必要的損失，或者輕率地作出離開公司的選擇。員工持股計劃使所有員工都成了企業(yè)的股東，享受企業(yè)發(fā)展所帶來的利益，承擔(dān)企業(yè)衰落所帶來的損失。員工持股是很廣泛地參與的，持股計劃覆蓋到幾乎企業(yè)中全部的員工，而股票期權(quán)則不一定；員工持股計劃中，員工投入的資金是作為企業(yè)的股本，員工換回來的是股票，只能內(nèi)部轉(zhuǎn)讓而無法上市套現(xiàn)。無論企業(yè)是否上市，都可以實(shí)行員工持股計劃。股票期權(quán)則不同，員工獲得的股票期權(quán)到執(zhí)行期后可以上市套現(xiàn)，只有上司公司才可以運(yùn)用股票期權(quán)計劃。員工持股計劃可以使員工把自己的股份視為存錢罐，而不是到期后就盡快變成現(xiàn)金的有價證券。盈利股票和員工股票結(jié)合，形成有效激勵辦法。這樣的投資促使員工關(guān)注公司的經(jīng)營，他們會因?yàn)楣竞脡牡淖兓吲d或擔(dān)憂。員工自覺地和企業(yè)結(jié)合成利益共同體。18 / 110 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by objectives 縮寫為 MBO)，是由德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并激勵員工努力完成工作目標(biāo)。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的是員工參與管理的一種形式，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，上下級一起共同確定目標(biāo)。各部門、各層級之間的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制” ，推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)解決集權(quán)和分權(quán)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，讓局面更生動更和諧。目標(biāo)管理中由于形成了目標(biāo)體系，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，若不及時處理就會牽動全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺乏的。要注意將員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效情況進(jìn)行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價，進(jìn)一步堅定員工的信心，激勵員工的熱情，同時糾正工作的偏差。如果出現(xiàn)嚴(yán)重意外，可能導(dǎo)致目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時，應(yīng)及時檢討是否有必要修改原定的目標(biāo)。目標(biāo)管理技術(shù)重視對成果的評價，由執(zhí)行者自主地決定工作方案，如果遇到困難，領(lǐng)導(dǎo)者則多從培訓(xùn)、提供資源和幫助指導(dǎo)的角度進(jìn)行支持，而較少指令性的直接干預(yù)，這種管理方法有利于一定工作群體和員工獨(dú)立自主地處理問題，對員工也具有更多的鍛煉機(jī)會，所以能夠激發(fā)其積極性。隨著企業(yè)管理的深化、目標(biāo)管理在新的條件下還在向縱深方向發(fā)展。由于知識型員工具有自主工作、團(tuán)隊合作的特性，運(yùn)用目標(biāo)管理，可以加強(qiáng)其工作積極性，可以加強(qiáng)由工作所帶來的獎勵與懲罰的有效程度。 文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂，一個企業(yè)沒有文化就象一個人沒有了靈魂一樣可怕。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一雙潛在的手，無時不在，無處不在，不斷19 / 110激勵著員工為企業(yè)發(fā)展竭盡全力、不懈奮斗。通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，可以進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，用企業(yè)文化規(guī)范員工日常行為，靠企業(yè)文化激發(fā)員工工作激情，逐漸把企業(yè)文化變成員工的自覺行動，不斷推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)文化是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式。為形成有特色的企業(yè)文化，管理者要通過組織的價值評價和價值分配明確表示支持什么，獎勵什么，弘揚(yáng)什么，通過企業(yè)管理制度在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)公平、競爭、向上的秩序，建立憑貢獻(xiàn)論分配、以業(yè)績定地位的機(jī)制。制度的執(zhí)行體現(xiàn)企業(yè)及管理者的價值觀，只有逐步建立起以執(zhí)行制度為基礎(chǔ)的規(guī)范管理，企業(yè)文化才可能有發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化的建設(shè)必須充分考慮到本土化。因?yàn)闊o論是那一個國家哪一個地區(qū)的企業(yè)的最“優(yōu)秀”的核心價值觀，如果不能與本土國家的文化相融，那它就會失去生存的土壤。因此企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，盲目追求縮短與世界企業(yè)的差距而建立所謂的世界級的理念，應(yīng)該塑造一種基于民族文化和商業(yè)倫理，又是企業(yè)家內(nèi)心追求的真正核心價值觀，唯有如此，企業(yè)才能建立適合中國國情的價值觀體系。 感情激勵感情激勵是既不以物質(zhì)利益為刺激、也不以精神理想為刺激，而是指以個人與個人之間、個人與集體之間的感情聯(lián)系為手段的激勵模式。如果把依靠規(guī)章制度進(jìn)行的管理稱為硬性管理，那么感情激勵就是一種軟性管理，是一種帶有人情味的管理。目標(biāo)管理理論的創(chuàng)始人彼得德魯克認(rèn)為：要調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)對他們的有效管理，重要的是使員工發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中得到一種滿足感。這里， “樂趣”具有很深的內(nèi)涵，包括了快樂，尊重，人情味，融洽，平等，等等，是使人愉悅的一切可能要素，是員工從內(nèi)心體會到的欣慰。感情激勵具有多種多樣的形式。關(guān)心員工，體貼員工是與員工建立感情的突破口。當(dāng)員工生活、工作上有困難時，主管應(yīng)該誠心誠意地幫助解決實(shí)際問20 / 110題，使員工有一種歸屬感，使企業(yè)形成凝聚力。為員工解決實(shí)際困難，是與員工溝通感情，激發(fā)其工作熱情的好辦法。最重要的是為員工辦實(shí)事，不搞形式和“花架子” 。特別是企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者．要經(jīng)常性的與員工談心，在員工傷、老、病、死、結(jié)婚、入學(xué)等事的關(guān)鍵時刻，為員工排憂解難，對員工提出的合理要求，要予以解決，對過高要求，也要曉之以理，動之以情，心悅則誠服。感情激勵必須注意，感情激勵的基礎(chǔ)是建立在雙方平等的基礎(chǔ)上，彼此以主人的身份進(jìn)行感情的交流，而不能建立在不同的角色背景下。 知識型員工需要的激勵 知識型員工的特點(diǎn)與傳統(tǒng)員工相比，知識型員工在個人素質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。 較強(qiáng)的自主性知識型員工具有較強(qiáng)的自主性，一般都喜歡獨(dú)自面對挑戰(zhàn)性的問題，如果某一問題不是他們獨(dú)立解決的，或者認(rèn)為自己解決得不如同事好，比較而言不是最佳的，他們就不會有成就感，不會感到滿足。知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，如果擔(dān)任流水線上的操作工人，被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，他們會覺得是在浪費(fèi)自己的才學(xué)。 較強(qiáng)的成就動機(jī)知識型員工作為一個受過高等教育的特殊群體，有更強(qiáng)烈的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面他們很在乎上級對他們工作業(yè)績的反饋和認(rèn)可，另一方面又不愿受到上級過多約束，痛恨等級制的官僚管理。一言堂，不懂專業(yè)的瞎指揮是他們最反感和痛恨的的。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。 責(zé)任心知識型員工愿意承擔(dān)責(zé)任，在適當(dāng)條件下他們不但愿意接受和承擔(dān)一定的21 / 110責(zé)任，而且還追求責(zé)任。認(rèn)為承擔(dān)責(zé)任是成熟的和負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。甚至覺得通過承擔(dān)責(zé)任也能體會到成就感。知識型員工就屬于這種類型。他們一般都有較高的抱負(fù)，注重個人的職業(yè)發(fā)展生涯。當(dāng)然，他們對成功有一種強(qiáng)烈的要求，同時也非常擔(dān)心失敗。他們傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險。因?yàn)槿绻繕?biāo)過低，伴隨著成功的是較少的成就滿足，如果目標(biāo)過高，風(fēng)險很大，則成功的機(jī)會過于渺茫會使他們難以體會到成功的喜悅。 勞動的創(chuàng)造性知識型員工的勞動具有創(chuàng)造性，勞動的過程很難監(jiān)控，且勞動成果難以衡量。他們的流動意愿強(qiáng)。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)或崗位難以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，他們就會萌生換個地方再從來努力的想法。 強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意趨炎附勢，寧可遠(yuǎn)離權(quán)勢或權(quán)威而不愿隨波逐流。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。像軍隊要求軍人那樣的命令式的領(lǐng)導(dǎo)更是行不通的。 工作成果不易加以直接測量和評價知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。 工作選擇的高流動性知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，22 / 110他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。 知識型員工的需求結(jié)構(gòu)知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是:個體成長（約占總量的 34%） 、工作自主（約占 31%） 、業(yè)務(wù)成就（約占 28%） 、金錢財富（約占 7%） 。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，重視工作氛圍，重視個人能力的發(fā)揮，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；對于薪資，并不漫天要價，而是相對客觀地評價自己的能力，希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此可以概括出知識型員工對于激勵機(jī)制的期望要求：第一，在“學(xué)習(xí)型組織”中工作，比競爭對手學(xué)得更快，學(xué)到更新的東西。追求自我成長。第二，在和諧的群體環(huán)境工作，并受到尊重。第三，從事的工作具有挑戰(zhàn)性，同時具有較大的自主、自治權(quán)。第四，在職位晉升上，希望能夠公平、公正，依靠自己的實(shí)力與組織共同發(fā)展。第五，追求多元化的價值分配，除工資、獎金外，現(xiàn)在的知識型員工更加注重的是股權(quán)、分紅以及福利待遇。根據(jù)國內(nèi)外專家的理論，得出知識型員工的需求可以劃分為以下幾個方面。 發(fā)展的需要與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價值，他們需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人互相交流信息，共享知識，要求組織能夠具有一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)氛圍，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。23 / 110 自主需要知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下。按照自己的工作方式完成任務(wù)，他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的工作，而不愿意上級凡事都給予詳細(xì)的，其實(shí)未必合適的指導(dǎo)。 成就需要知識型員工的滿意度來自于工作中的成就，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個需要可以通過實(shí)現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽(yù)等的需要表現(xiàn)出來。 金錢財富需要知識型員工思考在象牙塔，生活在塵世間，作為社會人，他們需要一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報酬，享受自己創(chuàng)造的財富，或者因收入而享受公眾羨慕的眼光，也是知識型員工考慮的一項重要因素。知識型員工也會把薪酬作為衡量自我價值的標(biāo)尺，他們認(rèn)為自己理應(yīng)獲得較高的收入。 公平、公正需要這一需要主要表現(xiàn)為對外部公正、內(nèi)部公正與公平的需要，如外部公正需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間的相符合，要求社會評價系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的效價。而內(nèi)部公正與公平需要主要表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部報酬分配的及時、公正，要求企業(yè)對其個人貢獻(xiàn)的正確評價與合理酬勞。 尊重與參與需要知識型員工渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為更多地需要被組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事承認(rèn)與肯定、尊重與理解。同時，知識型員工對參與環(huán)境的期望程度高，如他們往往期望自己的合理化建議被接受和采用。知識型員工的需求是混合型的、復(fù)雜的、受多重因素影響的，而且，知識型員工的需求結(jié)構(gòu)越來越個性化，差異也越來越強(qiáng)烈。知識型員工的特點(diǎn)和需求結(jié)構(gòu)構(gòu)成了對傳統(tǒng)激勵制度的挑戰(zhàn)，使得傳統(tǒng)激勵制度在知識型員工身上不再十分有效，在現(xiàn)代企業(yè)造成了激勵不足的問題，帶來了一系列的消極作用。知識型員工本身具有較高的文化水平，甚至幾乎所有的知識型員工都具有24 / 110一定的管理知識，他們本身對于上級領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)和手段有自己的理解，本能地會對上級主管的管理方法存有自己的看法，甚至內(nèi)心深處會有“反管理”的念頭。因此對于這類員工的激勵，既要謹(jǐn)慎從事，消除他們的內(nèi)心的疑惑，又要有所創(chuàng)新，讓他們看到自己意想不到的東西，滿足他們的好奇心，以平等的態(tài)勢與知識型員工交朋友，了解他們，熟悉他們，建立良好的溝通機(jī)制，竭盡所能地從溝通方式方法上下功夫，與之融為一體，讓他們感受到尊重和理解，在此基礎(chǔ)上，逐步摸索和探討知識型員工的激勵方式。25 / 110第 3 章 金東紙業(yè)公司激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析 企業(yè)基本情況介紹 金光集團(tuán)基本情況金光集團(tuán)（Sinar Mas Group）由印尼知名華人黃奕聰先生于 1962 年創(chuàng)立，現(xiàn)有數(shù)百家法人公