【正文】 期權(quán)激勵(lì)措施的實(shí)施增強(qiáng)了員工的歸屬感，調(diào)動了其工作積極性，促使每個(gè)持股員工都來關(guān)心公司經(jīng)營的改善，同時(shí)也形成員工個(gè)人財(cái)產(chǎn)的積累。 員工持股員工持股計(jì)劃 (Employee Stock Ownership Plan，簡稱 ESOP)是指公司的內(nèi)部職工認(rèn)購本公司部分股份 ,并委托公司內(nèi)部職工持股會進(jìn)行集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。職工持股計(jì)劃最早由美國律師路易斯凱爾索 (Louis Kelso)提出。與股票期權(quán)的功用相近，員工持股計(jì)劃的目的也是為了在企業(yè)中形成一種主人翁精神，促使員工更加看重企業(yè)的發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，以免由于過分注重短期效益而給公司造成不必要的損失，或者輕率地作出離開公司的選擇。員工持股計(jì)劃使所有員工都成了企業(yè)的股東，享受企業(yè)發(fā)展所帶來的利益，承擔(dān)企業(yè)衰落所帶來的損失。員工持股是很廣泛地參與的，持股計(jì)劃覆蓋到幾乎企業(yè)中全部的員工，而股票期權(quán)則不一定；員工持股計(jì)劃中，員工投入的資金是作為企業(yè)的股本，員工換回來的是股票，只能內(nèi)部轉(zhuǎn)讓而無法上市套現(xiàn)。無論企業(yè)是否上市，都可以實(shí)行員工持股計(jì)劃。股票期權(quán)則不同，員工獲得的股票期權(quán)到執(zhí)行期后可以上市套現(xiàn)，只有上司公司才可以運(yùn)用股票期權(quán)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃可以使員工把自己的股份視為存錢罐，而不是到期后就盡快變成現(xiàn)金的有價(jià)證券。盈利股票和員工股票結(jié)合，形成有效激勵(lì)辦法。這樣的投資促使員工關(guān)注公司的經(jīng)營，他們會因?yàn)楣竞脡牡淖兓吲d或擔(dān)憂。員工自覺地和企業(yè)結(jié)合成利益共同體。18 / 110 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by objectives 縮寫為 MBO)，是由德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的是員工參與管理的一種形式，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，上下級一起共同確定目標(biāo)。各部門、各層級之間的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制” ，推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)解決集權(quán)和分權(quán)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，讓局面更生動更和諧。目標(biāo)管理中由于形成了目標(biāo)體系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，若不及時(shí)處理就會牽動全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺乏的。要注意將員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效情況進(jìn)行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價(jià)，進(jìn)一步堅(jiān)定員工的信心，激勵(lì)員工的熱情，同時(shí)糾正工作的偏差。如果出現(xiàn)嚴(yán)重意外，可能導(dǎo)致目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)檢討是否有必要修改原定的目標(biāo)。目標(biāo)管理技術(shù)重視對成果的評價(jià)，由執(zhí)行者自主地決定工作方案，如果遇到困難，領(lǐng)導(dǎo)者則多從培訓(xùn)、提供資源和幫助指導(dǎo)的角度進(jìn)行支持，而較少指令性的直接干預(yù)，這種管理方法有利于一定工作群體和員工獨(dú)立自主地處理問題，對員工也具有更多的鍛煉機(jī)會，所以能夠激發(fā)其積極性。隨著企業(yè)管理的深化、目標(biāo)管理在新的條件下還在向縱深方向發(fā)展。由于知識型員工具有自主工作、團(tuán)隊(duì)合作的特性，運(yùn)用目標(biāo)管理，可以加強(qiáng)其工作積極性，可以加強(qiáng)由工作所帶來的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的有效程度。 文化激勵(lì)企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂，一個(gè)企業(yè)沒有文化就象一個(gè)人沒有了靈魂一樣可怕。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一雙潛在的手，無時(shí)不在，無處不在，不斷19 / 110激勵(lì)著員工為企業(yè)發(fā)展竭盡全力、不懈奮斗。通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，可以進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，用企業(yè)文化規(guī)范員工日常行為，靠企業(yè)文化激發(fā)員工工作激情，逐漸把企業(yè)文化變成員工的自覺行動，不斷推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)文化是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式。為形成有特色的企業(yè)文化，管理者要通過組織的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配明確表示支持什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，弘揚(yáng)什么，通過企業(yè)管理制度在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)公平、競爭、向上的秩序，建立憑貢獻(xiàn)論分配、以業(yè)績定地位的機(jī)制。制度的執(zhí)行體現(xiàn)企業(yè)及管理者的價(jià)值觀，只有逐步建立起以執(zhí)行制度為基礎(chǔ)的規(guī)范管理，企業(yè)文化才可能有發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化的建設(shè)必須充分考慮到本土化。因?yàn)闊o論是那一個(gè)國家哪一個(gè)地區(qū)的企業(yè)的最“優(yōu)秀”的核心價(jià)值觀，如果不能與本土國家的文化相融，那它就會失去生存的土壤。因此企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，盲目追求縮短與世界企業(yè)的差距而建立所謂的世界級的理念，應(yīng)該塑造一種基于民族文化和商業(yè)倫理，又是企業(yè)家內(nèi)心追求的真正核心價(jià)值觀，唯有如此，企業(yè)才能建立適合中國國情的價(jià)值觀體系。 感情激勵(lì)感情激勵(lì)是既不以物質(zhì)利益為刺激、也不以精神理想為刺激，而是指以個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與集體之間的感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)模式。如果把依靠規(guī)章制度進(jìn)行的管理稱為硬性管理，那么感情激勵(lì)就是一種軟性管理，是一種帶有人情味的管理。目標(biāo)管理理論的創(chuàng)始人彼得德魯克認(rèn)為：要調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)對他們的有效管理，重要的是使員工發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂趣和價(jià)值，能從工作的完成中得到一種滿足感。這里， “樂趣”具有很深的內(nèi)涵，包括了快樂，尊重，人情味，融洽，平等，等等，是使人愉悅的一切可能要素，是員工從內(nèi)心體會到的欣慰。感情激勵(lì)具有多種多樣的形式。關(guān)心員工，體貼員工是與員工建立感情的突破口。當(dāng)員工生活、工作上有困難時(shí)，主管應(yīng)該誠心誠意地幫助解決實(shí)際問20 / 110題，使員工有一種歸屬感，使企業(yè)形成凝聚力。為員工解決實(shí)際困難，是與員工溝通感情，激發(fā)其工作熱情的好辦法。最重要的是為員工辦實(shí)事，不搞形式和“花架子” 。特別是企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者．要經(jīng)常性的與員工談心，在員工傷、老、病、死、結(jié)婚、入學(xué)等事的關(guān)鍵時(shí)刻，為員工排憂解難，對員工提出的合理要求，要予以解決，對過高要求，也要曉之以理，動之以情，心悅則誠服。感情激勵(lì)必須注意，感情激勵(lì)的基礎(chǔ)是建立在雙方平等的基礎(chǔ)上，彼此以主人的身份進(jìn)行感情的交流，而不能建立在不同的角色背景下。 知識型員工需要的激勵(lì) 知識型員工的特點(diǎn)與傳統(tǒng)員工相比，知識型員工在個(gè)人素質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。 較強(qiáng)的自主性知識型員工具有較強(qiáng)的自主性，一般都喜歡獨(dú)自面對挑戰(zhàn)性的問題，如果某一問題不是他們獨(dú)立解決的，或者認(rèn)為自己解決得不如同事好，比較而言不是最佳的，他們就不會有成就感，不會感到滿足。知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，如果擔(dān)任流水線上的操作工人，被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，他們會覺得是在浪費(fèi)自己的才學(xué)。 較強(qiáng)的成就動機(jī)知識型員工作為一個(gè)受過高等教育的特殊群體，有更強(qiáng)烈的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面他們很在乎上級對他們工作業(yè)績的反饋和認(rèn)可，另一方面又不愿受到上級過多約束，痛恨等級制的官僚管理。一言堂，不懂專業(yè)的瞎指揮是他們最反感和痛恨的的。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 責(zé)任心知識型員工愿意承擔(dān)責(zé)任，在適當(dāng)條件下他們不但愿意接受和承擔(dān)一定的21 / 110責(zé)任，而且還追求責(zé)任。認(rèn)為承擔(dān)責(zé)任是成熟的和負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。甚至覺得通過承擔(dān)責(zé)任也能體會到成就感。知識型員工就屬于這種類型。他們一般都有較高的抱負(fù)，注重個(gè)人的職業(yè)發(fā)展生涯。當(dāng)然，他們對成功有一種強(qiáng)烈的要求，同時(shí)也非常擔(dān)心失敗。他們傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻繕?biāo)過低，伴隨著成功的是較少的成就滿足，如果目標(biāo)過高，風(fēng)險(xiǎn)很大，則成功的機(jī)會過于渺茫會使他們難以體會到成功的喜悅。 勞動的創(chuàng)造性知識型員工的勞動具有創(chuàng)造性，勞動的過程很難監(jiān)控，且勞動成果難以衡量。他們的流動意愿強(qiáng)。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)或崗位難以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，他們就會萌生換個(gè)地方再從來努力的想法。 強(qiáng)烈的個(gè)性及對權(quán)勢的蔑視與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意趨炎附勢，寧可遠(yuǎn)離權(quán)勢或權(quán)威而不愿隨波逐流。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。像軍隊(duì)要求軍人那樣的命令式的領(lǐng)導(dǎo)更是行不通的。 工作成果不易加以直接測量和評價(jià)知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價(jià)知識型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的薪酬帶來一定困難。 工作選擇的高流動性知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會和發(fā)展空間，22 / 110他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。 知識型員工的需求結(jié)構(gòu)知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識型員工的前四個(gè)因素分別是:個(gè)體成長（約占總量的 34%） 、工作自主（約占 31%） 、業(yè)務(wù)成就（約占 28%） 、金錢財(cái)富（約占 7%） 。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，重視工作氛圍，重視個(gè)人能力的發(fā)揮，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；對于薪資，并不漫天要價(jià)，而是相對客觀地評價(jià)自己的能力，希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此可以概括出知識型員工對于激勵(lì)機(jī)制的期望要求：第一，在“學(xué)習(xí)型組織”中工作，比競爭對手學(xué)得更快，學(xué)到更新的東西。追求自我成長。第二，在和諧的群體環(huán)境工作，并受到尊重。第三，從事的工作具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)具有較大的自主、自治權(quán)。第四，在職位晉升上，希望能夠公平、公正，依靠自己的實(shí)力與組織共同發(fā)展。第五，追求多元化的價(jià)值分配，除工資、獎(jiǎng)金外，現(xiàn)在的知識型員工更加注重的是股權(quán)、分紅以及福利待遇。根據(jù)國內(nèi)外專家的理論，得出知識型員工的需求可以劃分為以下幾個(gè)方面。 發(fā)展的需要與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價(jià)值，他們需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人互相交流信息，共享知識，要求組織能夠具有一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)氛圍，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。23 / 110 自主需要知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下。按照自己的工作方式完成任務(wù)，他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的工作，而不愿意上級凡事都給予詳細(xì)的，其實(shí)未必合適的指導(dǎo)。 成就需要知識型員工的滿意度來自于工作中的成就，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個(gè)需要可以通過實(shí)現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽(yù)等的需要表現(xiàn)出來。 金錢財(cái)富需要知識型員工思考在象牙塔，生活在塵世間，作為社會人，他們需要一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，享受自己創(chuàng)造的財(cái)富，或者因收入而享受公眾羨慕的眼光，也是知識型員工考慮的一項(xiàng)重要因素。知識型員工也會把薪酬作為衡量自我價(jià)值的標(biāo)尺，他們認(rèn)為自己理應(yīng)獲得較高的收入。 公平、公正需要這一需要主要表現(xiàn)為對外部公正、內(nèi)部公正與公平的需要，如外部公正需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間的相符合，要求社會評價(jià)系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的效價(jià)。而內(nèi)部公正與公平需要主要表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部報(bào)酬分配的及時(shí)、公正，要求企業(yè)對其個(gè)人貢獻(xiàn)的正確評價(jià)與合理酬勞。 尊重與參與需要知識型員工渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為更多地需要被組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事承認(rèn)與肯定、尊重與理解。同時(shí)，知識型員工對參與環(huán)境的期望程度高，如他們往往期望自己的合理化建議被接受和采用。知識型員工的需求是混合型的、復(fù)雜的、受多重因素影響的，而且，知識型員工的需求結(jié)構(gòu)越來越個(gè)性化，差異也越來越強(qiáng)烈。知識型員工的特點(diǎn)和需求結(jié)構(gòu)構(gòu)成了對傳統(tǒng)激勵(lì)制度的挑戰(zhàn)，使得傳統(tǒng)激勵(lì)制度在知識型員工身上不再十分有效，在現(xiàn)代企業(yè)造成了激勵(lì)不足的問題，帶來了一系列的消極作用。知識型員工本身具有較高的文化水平，甚至幾乎所有的知識型員工都具有24 / 110一定的管理知識，他們本身對于上級領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)和手段有自己的理解，本能地會對上級主管的管理方法存有自己的看法，甚至內(nèi)心深處會有“反管理”的念頭。因此對于這類員工的激勵(lì)，既要謹(jǐn)慎從事，消除他們的內(nèi)心的疑惑，又要有所創(chuàng)新，讓他們看到自己意想不到的東西，滿足他們的好奇心，以平等的態(tài)勢與知識型員工交朋友，了解他們，熟悉他們，建立良好的溝通機(jī)制，竭盡所能地從溝通方式方法上下功夫，與之融為一體，讓他們感受到尊重和理解，在此基礎(chǔ)上，逐步摸索和探討知識型員工的激勵(lì)方式。25 / 110第 3 章 金東紙業(yè)公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析 企業(yè)基本情況介紹 金光集團(tuán)基本情況金光集團(tuán)（Sinar Mas Group）由印尼知名華人黃奕聰先生于 1962 年創(chuàng)立，現(xiàn)有數(shù)百家法人公