【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 年積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識(shí)更新的速度減緩。對(duì)企業(yè)來說是一種極大的浪費(fèi)，可以說是用一個(gè)出色的專家換來一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。這就說明了當(dāng)前還是有很多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工提供的職務(wù)晉升渠道不合理。 當(dāng)前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的不多，知識(shí)型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)最能發(fā)揮預(yù)期激勵(lì)效果。但目前股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象一般都是企業(yè)經(jīng)營 者和高層管理人員。如果將激勵(lì)對(duì)象延伸至知識(shí)型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。 ，但沒有給知識(shí)型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍 榮譽(yù)是一種稱號(hào)，是能力的象征，是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人，它對(duì)于人的精神 5 激發(fā)作用更大。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場(chǎng)表揚(yáng)一個(gè)人或許比事后給其發(fā)獎(jiǎng)金還有激發(fā)作用。榮譽(yù)激勵(lì)也不應(yīng)該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對(duì)他們的作為給予肯定和回報(bào)。所以企業(yè)采取了適當(dāng)?shù)氖谟铇s譽(yù)稱號(hào)來激勵(lì)他們。員 工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實(shí)際的激勵(lì)手段，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。隨著科技的加速發(fā)展，知識(shí)更新的周期越來越短，知識(shí)型員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就必須通過不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識(shí)，提高自己的能力。企業(yè)通過提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來激勵(lì)知識(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)雙方的價(jià)值。與此相應(yīng)，知識(shí)型員工同樣面臨著不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識(shí)型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)“ 學(xué)習(xí)型組織 ” ，為個(gè)人營造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)條件，使知識(shí)型員工有更多的接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。知 識(shí)型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個(gè)人需求的滿足、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了更廣闊的天地。正如美國通用電氣公司巨人杰克 ?韋爾奇(Jack Welch)所說的： “ 企業(yè)或許不能提供員工 ‘ 終身雇用 ’(lifetime employment)的保障，卻應(yīng)盡力發(fā)展員工技能，使員工獲得 ‘ 終身可被雇用的能力 ’(lifetime employability)” 。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。但目前企業(yè)在造就一種激勵(lì)員工把個(gè)體知識(shí)拿出來與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工 之間的知識(shí)分享和信息交流不夠，不利于他們自我實(shí)現(xiàn)愿望的強(qiáng)化和知識(shí)型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。 企業(yè) 要求知識(shí)型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識(shí)型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。同時(shí)，由于企業(yè) 發(fā)展 速度比較慢，知識(shí)型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì) 不多，參與決策的機(jī)會(huì)也不多等，表明了企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識(shí)型員工的積極性。 現(xiàn)代 化的工作條件對(duì)知識(shí)型員工有極大的誘惑力。知識(shí)型員工對(duì)工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。隨著 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質(zhì)開始變得模糊起來了。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強(qiáng)工作本 身對(duì)知識(shí)型員工的內(nèi)在激勵(lì)也是知 6 識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的另一個(gè)重要問題。更具有挑戰(zhàn)性、獨(dú)立性、多樣化和技術(shù)性的新型工作為知識(shí)型員工所青睞，通過工作豐富化、工作擴(kuò)大化、以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，可供選擇的工作時(shí)間，即企業(yè)讓知識(shí)型員工獲得新的工作機(jī)會(huì)以此對(duì)他們進(jìn)行工作激勵(lì)。某些企業(yè)還根據(jù)每個(gè)員工的不同長處、性格及特點(diǎn)，分配不同的任務(wù)，以達(dá)到人盡其才、才盡其用，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可能的目標(biāo)，且盡可能把個(gè)人利益包容到集體目標(biāo)中，這樣通常會(huì)極大激起員工的責(zé)任感和成就感。其實(shí)工作本身就是一種激勵(lì)。領(lǐng) 導(dǎo)者若能充分考慮如何能使工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識(shí)型員工自我實(shí)現(xiàn)感可能會(huì)得到很好地實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)大多比較 “ 務(wù)實(shí) ” ，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價(jià)值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問題。從目前國內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是 “ 國產(chǎn) ” 的，絕大部分是 “ 舶來品 ” ，最多只是作了一些簡(jiǎn)單的 “ 本土化 ” 改進(jìn)工作。顯然，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新對(duì)于我國總體人力資源管理工作是不利的，對(duì)于單個(gè)的企業(yè)來說，也不利于企 業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)跟員工之間并沒有進(jìn)行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業(yè)只重視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工的個(gè)體需求，企業(yè) 對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在 “ 組織本位論 ” 的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過程中的投入要素，看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求對(duì)他們進(jìn)行有效地激勵(lì)。 這些列舉的只是企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)管理中存在的一些共性的問題。不同企業(yè)還存 在各異的具體問題，有待進(jìn)一步的個(gè)案研究。分析問題根源，尋求解決方案是每一個(gè)追求卓越管理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過自身的努力積極探索走出誤區(qū) 7 的途徑。 二、 激勵(lì)理論對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)的適用性分析 （一） 麥克萊蘭的成就需求理論 該理論關(guān)注三種需要成就需要、權(quán)力需要和親合需要。麥克萊蘭的需求理論和其它內(nèi)容型激勵(lì)理論相比，更適合用來激勵(lì)知識(shí)型員工。知識(shí)型員工對(duì)于成就，自我滿足，自我實(shí)現(xiàn)的需要更為迫切。 他們渴望把事情做得更完美．追求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息， 從而了解自己是否有所進(jìn)步：喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)．高權(quán)力需要者喜歡 “ 承擔(dān)責(zé)任 ” ，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境。而高歸屬需要者渴望友誼。喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解 。 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵(lì)因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認(rèn)為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵(lì) 作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵(lì)因素。那么可以得出滿意 的對(duì)立不是不滿意而是沒有滿意。高保健的體制并不會(huì)激勵(lì)員工努力工作。尤其是知識(shí)型員工對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)是一 很強(qiáng)烈的，那么高激勵(lì)因素的建立是必要的。 基于雙因素理論的比較，發(fā)現(xiàn)在我國目前背景下，保健因素對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用發(fā)揮影響更大。物質(zhì)、組織文化、人際在激勵(lì)知識(shí)型員工發(fā)揮作用的過程中阻礙作用明顯，而任務(wù)、個(gè)人成長、心理影響較弱。筆者認(rèn)為 ,我國企業(yè)特別是西部企業(yè)在激勵(lì)知識(shí)型員工充分發(fā)揮才干方面需著力于以下幾點(diǎn)工作： 第一， 在企業(yè)組織各項(xiàng)管理制度的建立完善中，要充分體現(xiàn) 科學(xué) 性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。 第二，明確組織 發(fā)展 戰(zhàn)略和前景，給予知識(shí)型員工與企業(yè)組織共同發(fā)展的信心和保證。 第三，倡導(dǎo)寬松、民主、團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)組織文化和單純和諧的人際關(guān)系。 第四，注重知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 8 （三） 哈克曼和奧德海姆的工作特性模型 哈克曼和奧德海姆 認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下五個(gè)特征。 (1)技能的多樣性； (2)工作的完整性； (3)任務(wù)的重要性； (4)主 動(dòng)性； (5)反饋性。工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有較大的指導(dǎo)價(jià)值。 根據(jù)這一模型，一個(gè)工作崗位可以讓知識(shí)型 員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責(zé)任和了解到工作的結(jié)果。這些心理狀態(tài)又可以影響到個(gè)人和工作的結(jié)果即：內(nèi)在工作動(dòng)力、績(jī)效水平、工作滿足感、缺勤率和離職率等，從而給以 知識(shí)型 員工內(nèi)在的激勵(lì)，使員工以自我獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的自我激勵(lì)產(chǎn)生積極循環(huán)。工作特征模型強(qiáng)調(diào)的是 知識(shí)型 員工與工作崗位之