【文章內容簡介】 別、年齡、工作類別、受教育程度、工作年限等，由于具體調查的是知識型員工群體，所以集團公司下轄各個分公司除了中層車間辦公室員工外其他的勞工并不在調查范圍內。（2）知識型員工對集團公司各制度尤其是激勵模式的認可度。這一部分數(shù)據(jù)收集主要是為了了解當前YJ集團所執(zhí)行的知識型員工激勵模式存在的問題，并且在分析問題的過程中找到初步的解決方法。由于調查問卷是在實習期間進行的，受到時間、自己實習身份以及各公司所在區(qū)域的限制，某些方面并不能很好的囊括，因此本文對于數(shù)據(jù)來源方面僅選擇了 YJ集團總部各科室的員工和在常德分公司工作的各中層員工，并沒有囊括YJ集團下屬其它子公司的人員。在涉及具體信息來源的樣本選擇上共發(fā)放了100 份調查問卷，由于作者是在實習期間用問卷調查以及攔截訪問的形式進行的本次調查，所以100份問卷全部收回。接受調查員工具體信息數(shù)據(jù)下圖所示： YJ集團知識型員工激勵存在的問題：作為激勵模式之中最為基本的部分，以薪酬貨幣福利物品等為主的物質層次的激勵方式能為員工提供生活與工作過程中一系列最基礎的物質保障,此外，直接的物質激勵能較大限度的調動員工的生產(chǎn)積極性，而與其他方面的激勵措施相比，物質激勵往往是最簡單見效也最快的。上表為 YJ集團知識型員工對于公司物質激勵各個方面的滿意度，我們可以很直觀的看出，在被調查的員工中很大部分的還是認為公司在工作環(huán)境的穩(wěn)定性以及鼓勵改革創(chuàng)新方面的的激勵措施比較到位的；而福利方面，大部分的員工則保持著不是很在意的程度，但是還是有小部分的員工提出了異議；而在整個問卷之中較為主要的績效與薪酬部分，兩個問題都僅有相加不到20%的員工擁有著較為肯定的態(tài)度，保持否定態(tài)度的員工甚至超過50%的比例，這直接表現(xiàn)出被調查的知識型員工對企業(yè)的薪酬與績效方面的滿意度比較低，通過對問卷選項的分析與參與者的訪談，作者認為YJ集團在物質層次激勵方面存在以下的幾項問題：缺乏公平性的薪酬制度。 較高的薪酬水平除了能夠增加員工對組織的認可和歸屬感外，還能幫助員工提升自我滿足感，此外，較高的薪酬水平還能夠激發(fā)員工的工作積極性，從而促進企業(yè)效益的提高。雖然YJ集團成立的時間才十年左右，但是由于 YJ集團是一個屬于市政府下轄的企業(yè)，因此公司內部知識型員工的薪酬還是具有一定的吸引力，但是，和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，YJ集團內部薪酬激勵最大的不足就在于缺乏公平性。目前 YJ集團員工的工資組成主要以崗位基本工資和績效工資為主，其中績效工資知識型員工薪酬差異的最主要方面，崗位基本工資則是根據(jù)員工具體崗位責任和技能水平確定。從上表可以看出，管理人員的級別涵蓋了從 8到19 級，而他們在公司所處的位置不同，所享受的薪資待遇也就不同，而且由于 YJ集團管理人員的級別覆蓋的層次較多，使得在所有的19級員工層次之中，只占全體員工人數(shù)19%的管理層員工，卻占據(jù)了超過52%的崗位工資級別，如果加上基層管理員工，這一數(shù)據(jù)甚至將進一步的攀升到63%以上，龐大的管理層員工以及種類繁多的崗位工資計算方式使得YJ集團的薪酬計算往往異常的繁雜，且繁多的管理人員崗位薪酬并沒有具體的設立依據(jù)，沒有依據(jù)就無法進行量化的薪酬設計，而無法量化的薪酬就根本無法避免考核者個人的主觀因素，這也使得部分的員工對考核結果存在著不滿的情緒，每到月底結算薪資時被考核員工便怨聲載道。此外，受到勞動性質的影響，知識型員工的工作成果雖然可以進行統(tǒng)計，但是計件算薪的薪酬制度在計算某些工作周期較長且腦力投入較多員工的薪資時卻展現(xiàn)出其局限性，因為這些工作內容是無法進行簡單的量化統(tǒng)計的，以生產(chǎn)月度為周期的薪資計算周期并不完全適用于所有的員工。現(xiàn)有績效考核制度定位模糊作為一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，YJ集團員工群體涵蓋多個知識技能年齡層次，所以其在績效考核制度所存在的最大問題就是定位模糊，因為其薪酬考核制度的制定需要考慮不同的勞動群體，因而其現(xiàn)有績效考核制度顯得大而不全。目前公司只是直接使用崗位績效契約書的方式來約定個人績效。YJ集團當前的各部門員工考核方式：以生產(chǎn)月為周期，在每個生產(chǎn)月的月末將員工所取得的工作成果與其月初所確立的崗位績效進行比較，根據(jù)實際的完成情況對員工進行獎勵或考核，并將績效考核以及績效面談的結果收入員工檔案，作為以后員工晉升和薪資福利發(fā)放的重要依據(jù)。在考核內容上主要以業(yè)績考核為主，主要包括基本崗位指標和技能指標兩個個部分，根據(jù)具體工作崗位的不同有適度的調整；考核方式上，以生產(chǎn)月與年終考核為主；在考核結果上，對于未能達到績效目標的員工直接進行考核，完成具體目標的則給予獎勵。YJ集團目前使用的考核制度的局限性主要體現(xiàn)在以下兩個方面：1. 針對員工的崗位績效書雖提出了具體的獎勵與考核標準，但是具體獎懲標準執(zhí)行不到位，并且標準并沒有以書面的形式下發(fā)或者公示，雖然生產(chǎn)月度崗位績效契約書約定了任務的完成量，但是并沒有規(guī)定每一個任務量的獎懲標準，這就使得在月末進行考核時，考核結果的隨意性大大增加，并且直接影響到績效工資的數(shù)額，在作者實習期間就出現(xiàn)過由于員工與主管事先只是進行口頭約定，而月末員工招工指標超額完成時主管卻降低獎勵標準的現(xiàn)象。2. 考核方式存在局限性。由于知識型員工的工作特點使得其在工作過程當中的某些腦力勞動的工作成果根本無法進行量化測量，這一點在研發(fā)部門尤為明顯，技術中常常針對新成果進行集體獎勵，但卻并沒有重視研發(fā)團體中的主要力量，“獎眾人罰個人”只重視結果不重視過程的考核方式使得公司先后幾位員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿并離職跳槽。員工職位晉升障礙較多這個問題也往往是我國民營企業(yè)無法避免的掉的，盡管目前YJ集團是處于一個擴大時期，并且集團內管理人員的應聘及選拔方式是以的外聘加內部提升的方式進行的，但是基層管理崗位內部提升與高層崗位外來人員空降的方式使得企業(yè)內部的員工晉升依然受到較多的限制：首先，基層管理人員需要先從生產(chǎn)一線員工提升到小組長、工段長、總操質、值班長、車間主任助理再到車間主任，這樣的晉升道路太過于漫長，這也幾乎使得知識型員工在短時間內看不到希望，在調查過程中老員工曾不止一次的提到，新進來的員工若是3到5年還沒有“動靜”，那就基本上不會再有多大的提升機會了。其次，好員工不等于是好管理者，并且基層知識型員工晉升道路的漫長使得企業(yè)在迫切需要中高層管理人員時往往不得不采用外部招聘的方式招攬人才，盡管新員工的加入使得企業(yè)添加了新鮮的血液，但是紡織行業(yè)不同于其他行業(yè)，較強的專業(yè)要求使得非本專業(yè)的人在進行管理時往往就會由于專業(yè)知識不夠而出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象，尤其在開發(fā)新品種時各種配棉比例的嚴格要求使得外行人員根本無從插手。作者在前紡車間實習期間，曾先后多次聽到過老員工提起“外行指揮內行”的事件。企業(yè)招聘外來人員參與管理這本不是一件壞事，但是某些重要崗位由外聘人員來擔任除了出現(xiàn)上文提到的問題之外，更加嚴重的影響是會打擊到內部員工的工作積極性。此外，受到傳統(tǒng)思想的影響，多數(shù)管理崗位的人員提拔時還是出現(xiàn)了講資歷排輩分的現(xiàn)象，盡管在創(chuàng)業(yè)早期就與企業(yè)共患難的老員工是企業(yè)不可多得的寶貴財富，但是隨著企業(yè)經(jīng)營的擴大以及生產(chǎn)經(jīng)營方式的改變，部分老員工難以適應新的發(fā)展需要這已經(jīng)是一個無法忽略的事實，而受到資歷較老員工的人際關系各等方面的影響，在管理者選拔人員進行提升時就根本無法避免論資排輩的影響，而這對于已經(jīng)受到漫長晉升道路影響的年輕的知識型員工來說無疑是一個更大的打擊。缺乏專業(yè)性的培訓需求的滿足與否往往直接影響到員工參與工作的熱情程度，而飽滿熱情的工作態(tài)度往往能使員工的工作效率維持在一個較高的水平，作為影響知識型員工心理方面最為主要的一個因素，個人心理需求的滿足除了能讓知識型員工擁有一個積極向上的工作態(tài)度之外，更多的是在于減輕工作任務以外消極的因素給知識型員工帶來的不利的影響。在本次的調查活動中，關于需求滿足程度方面的問題共涉及了4個，分別是在工作自主程度、受鍛煉機會、培訓以及職業(yè)生涯規(guī)劃這四個方面，在這四個問題之中，焦點主要集中在培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃這兩個方面，在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，有超過40%的知識型員工表達出了自己對公司忽視職業(yè)生涯規(guī)劃的不滿；而在問題較為突出的培訓方面，有17%的員工直接對公司進行的培訓表示出了反對的意見，部分員工接受訪談員工表示，他們去參加培訓的原因主要是公司強制的要求，還有部分員工則表示公司所開展培訓大部分都不是他們所想要的，去參加只是為了達到公司規(guī)定的培訓課時而已，雖然此次調查只是列出了四道問題，但是依然可以發(fā)現(xiàn)以下問題：盡管YJ集團每年在培訓方面都投入了較大的精力與物力，但是這依然無法改變其培訓缺乏專業(yè)針對性的特點。受到當前企業(yè)培訓行業(yè)興起的影響，YJ集團的管理者同樣也認識到了加強知識型員工培訓對提升企業(yè)整體實力的積極意義，而且集團每年甚至每個生產(chǎn)季度都開展了各種形式的培訓，比如聘請專業(yè)的企業(yè)培訓師，播放培訓視頻、進行素質拓展等，甚至人力資源管理部門所進行的培訓工作也完全遵循科學的程序來進行等，但是與較大的培訓投入相比，知識型員工似乎并不對此買賬，甚至對企業(yè)頻繁的進行各種各樣的培訓產(chǎn)生了一定的反感。經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，管理人員盲目的追求培訓課時與數(shù)量是最主要的原因。在培訓開始之前，集團總部的人力資源管理部門并沒有對知識型員工的培訓需求進行深入了解，而是根據(jù)上級的“指示”來安排培訓內容，這樣沒有了解需求的培訓自然就無法達到培訓的預期目的，例和作者在實習期間居住在同寢室的一位財務部門的財會人員居然也被安排去參加本屬于中層管理人員的管理培訓，在經(jīng)過交談之后作者了解到，他本人更想增加的是自己在財會方面的知識與技能，而不是硬著頭皮坐在會場將近兩個小時。管理制度僵化作為自主性較強的員工群體，知識型員工知識技能的發(fā)揮需要一定的空間，且部分的工作過程可能伴隨著主觀隨意性，在這一過程之中，僵化的管理模式對知識型員工的實際工作充滿著掣肘，同時僵化管理方式也將嚴重的制約知識型員工的創(chuàng)造能力。雖然目前YJ集團在員工管理方面的規(guī)范非常的詳細，并且也將員工是否遵守相關的規(guī)范納入了員工的績效考核框架之內，但是這些僵化的管理制度將知識型員工的每一個工作過程都限制在了已有的條條框框之內，這一管理制度雖然在某些